Jak być dobrym Product Ownerem? – część 2 – produkt, cele i mapa rozwoju

W poprzedniej, pierwszej części cyklu Jak być dobrym Product Ownerem (PO) pokazałem wam tę rolę w kontekście zarządzania relacjami z interesariuszami i klientami. Dzisiaj chcę Wapo2m pokazać kolejny obszar, jakim jest produkt, jego cele oraz mapa rozwoju (road map).

Zacznijmy od zdefiniowania produktu. Możemy w internecie spotkać takie definicje jak “wyrób powstający w procesie produkcji”, “rezultat określonej działalności ludzkiej”, “substancja powstająca w wyniku reakcji chemicznych”. Czasami jest to zatem coś namacalnego, co możemy dotknąć. Smartfon jest dobrym przykładem takiego produktu, ale też jest nim pasta do zębów. Czasami jednak, w naszym świecie pewnie częściej niż rzadziej, jest to coś nienamacalnego. Mam oczywiście na myśli oprogramowanie. To też jest produkt. Może dwie linijki kodu trudno tak nazwać, ale już nowa funkcjonalność serwisu, czy też cały serwis są produktem, z którego korzystają konkretni użytkownicy (zewnętrzni lub niemniej ważni, wewnętrzni).

Każdy produkt posiada swoja wizję. Czasami jest to wizja spisana na serwetce przy kawie, czasami są to dość złożone dokumenty. Wizja to pewna predykcja produktu czy też całego przedsiębiorstwa w przyszłości. Jest to poniekąd marzenie, do którego PO, czy też całe przedsiębiorstwo powinno dążyć, angażując w to wszelkie dostępne środki. Przykładem może być Amazon i ich wizja: “Our vision is to be earth’s most customer centric company; to build a place where people can come to find and discover anything they might want to buy online.” Forbes podaje przykłady wizji zaznaczając, że jeżeli mówimy o przedsiębiorstwie, to taka wizja powinna być odpowiednio szeroka, pojemna, i dotykać celu istnienia przedsiębiorstwa czy też jego kluczowych wartości. Trudno znaleźć przykłady wizji produktów. Jednym z niewielu publikowanych przykładów jest wizja IPhone’a, który z założenia miał mieć najczystsze, najgładsze linie (trudno na polskie właściwie przetłumaczyć “cleanest lines”) i wzbudzać najlepsze doświadczenia użytkownika. Wizje produktu możemy zdefiniować na przykład poprzez użycie techniki elevator speech, czasami nazywaną też elevator pitch. Jest to jedna z technik User eXperience, która sprowadza się do prostego i szybkiego określenia produktu i jego wizji. Wyobraź sobie, że spotykasz głównego interesariusza/ sponsora w windzie i masz tylko 30 sekund, aby sprzedać swój super pomysł. Aby twoja wypowiedź była kompletna powinna zawierać takie składowe jak:

  • Dla [klienci docelowi],
  • Którzy [potrzeby i możliwości],
  • Produkt [nazwa produktu],
  • Który [kluczowe korzyści dla klienta],
  • My [przedstawcie się jako zespół],
  • Nie lubimy [główni konkurenci i ich produkty],
  • Szansę widzimy w [główne cechy wyróżniające na rynku].

product vision boxOkreślając te składowe stworzycie wizję swojego produktu, którą w prosty sposób możecie sprzedać zainteresowanym. Innym sposobem opisania wizji produktu, bardziej angażujacej zespół, jest użycie techniki Vision Box. Technika służy do opisania produktu poprzez wykorzystanie każdej ze ścian zwykłego, kartonowego pudełka. Siła tej techniki polega na współtworzeniu pudełka przez PO i zespół, dzięki czemu automatycznie powstaje swego rodzaju panel do rozmowy o tym, czym jest nasz produkt i dokąd zmierza. Na zdjęciu możecie zobaczyć oryginalny przykłady Vision Box stworzony przez jednego z uczestników mojego szkolenia.

Mając produkt i jego wizję warto pomyśleć również o miarach. Znajomość miar produktu zapewnia wysokie prawdopodobieństwo wglądu w faktycznie dostarczaną użytkownikowi wartość. Miary produktu na pewno będą zależne od jego specyfiki. Jeśli spojrzymy na przykład na samochód, to miarami takiego produktu w kontekście jego producenta na pewno będą usterkowość, wolumen sprzedaży, zadowolenie użytkowników, marża. Dla produktów typu serwis sprzedażowy znowu pojawi się zapewne zadowolenie użytkowników, wolumen sprzedaży ale również takie miary jak średnia kwota zakupu, liczba odwiedzających użytkowników, konwersja strony produktu. Miarą, na którą chcę wam zwrócić szczególną uwagę jest lead time. Pochodzi on przede wszystkim z kanbana, ale również jest jedną z najważniejszych części lean manufactiring. Istotą lead time jest mierzenie czasu pomiędzy złożeniem zamówienia przez zamawiającego a finalnym dostarczeniem mu produktu. Na przykład dla samochodu lead time może wynosić od 2 tygodni do X miesięcy. Oczywiście im jest on krótszy, tym klient jest bardziej zadowolony. Ale z pewnymi wyjątkami, jakimi są dobra luksusowe, gdzie oczekiwanie na produkt może być częścią budowania marki tego produktu (produkt mało dostępny, ręcznie składany, wyrafinowany). Pomijając ten skrajny przykład, lead time dość dobrze określa efektywność zespołu i PO w zakresie dostarczania nowych rozwiązań. A czy znacie tą miarę w swoich zespołach? Co zrobić, aby ją skrócić o połowę? Pamiętajcie, że miary, niezależnie jakie one są,  mają swoją wrażliwość i weźcie to pod uwagę dobierając je (np. nie zawsze mamy wpływ na GMV czy SLA produktu). Podniesienie SLA produktu czy też konwersji strony produktu o 3 punkty procentowe może wymagać akcji realizowanych w krokach, na przykład trzech. Każdy z tych trzech kroków w założeniach warty 1pp da nam na końcu wzrost, który oczekiwaliśmy. Rozbicie wizji produktu, czy też celu na mniejsze kroki, realizowane sekwencyjnie, tworzy mapę rozwoju (road map).

Mapa rozwoju to wysoko poziomowy plan rozwoju produktu. Obejmuje okres 3-12 miesięcy, w zależności od składowych mapy czy też specyfiki produktu. Możemy wyróżnić dwa modele tworzenia mapy- top- down oraz bottom- up. Oba modele maja zasadną analogię do MBO, czyli zarządzania przez cele. W pierwszym z nich cele są “narzucane” z góry. Management przedsiębiorstwa, obserwując je same lub konkretny produkt, na który mamy wpływ, określa jaki wskaźnik i kiedy mamy osiągnąć. Drugim modelem jest postawa bardziej zespołowa, kiedy to ludzie będący najbliżej produktu, obserwując go, sami proponują, jakie kolejne cele, czy też kroki powinniśmy podjąć aby osiągnąć cel. Najlepszym specjalistą jakiego znam od zarządzania w sposób zwinny produktem jest Roman Pichler. Na jego blogu znajdziecie wiele przydatnych informacji i przykładów użycia road mapy. Kluczowe jest, aby budować mapę rozwoju produktu m.in.  w oparciu o miary produktu (np. podniesienie SLA o 1pp, podniesienie konwersji strony produktu o 5pp, itd.), a nie konkretne funkcjonalności. Gdzieś dalej w procesie tworzenia mapy, angażując w to zespół, moglibyśmy dla naszych w/w trzech kroków ustalić, że najpierw trzeba dorobić jakąś funkcjonalność, następnie zmienić wygląd strony, aby była bardziej przyjazna użytkownikowi, a na końcu zrobić akcję reklamową. Ale sama mapa rozwoju powinna zawierać konkretne wartości wskaźników, które mają nas przybliżyć do celu, a nie tylko funkcjonalności opisane jako step 1 do n. Dlaczego? Ponieważ istnieje wiele dróg, aby osiągnąć dany cel biznesowy. I realizując ten cel może będzie tak, że zrobimy pierwszy krok, wycofamy się i obierzemy inną drogę. Bardzo lubię tutaj analogię Gojko Adzicia do podróży z jednego końca miasta na drugi. Jest wiele dróg i sposobów, aby dotrzeć do celu.

Jeden komentarz do wpisu: “Jak być dobrym Product Ownerem? – część 2 – produkt, cele i mapa rozwoju


Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *

*

Ta strona używa Cookies. Korzystając ze strony wyrażasz zgodę na używanie ciasteczek zgodnie z aktualnymi ustawieniami przeglądarki.
Akceptuję, bo lubię Was czytać.
x