Jak być dobrym Product Ownerem? – część 5 – A jak to wygląda w praktyce?

8746306102_7b993e7899_zDzisiaj publikujemy 5. Część cyklu “Jak być dobrym Product Ownerem”.

Zaprosiłem do rozmowy Piotra Szatybełkoktóry jest doświadczonym Product Managerem w Allegro, aby w krótkim wywiadzie podsumował to, co zostało w cyklu do tej pory napisane, i aby powiedział, jak to wygląda z jego perspektywy.

Dawid: Piotrze, kim więc jest wg Ciebie jest dobry PO?

Piotr: Dobry Product Owner to dla mnie osoba, która buduje swoje doświadczenie na 3 filarach:

  • wiedzy specjalistycznej
  • wiedzy produktowej
  • leadershipie.

Proponuję nie skupiać się na podstawowych zagadnieniach dotyczących znajomości metodyk agile’owych, rozumienia definicji, tworzenia backlogu, prowadzenia ceremonii – traktuję to jako bazę każdego specjalisty.

Chciałbym poruszyć temat zwinnego zarządzania produktem, o którym pisałeś, bo dla mnie praca PO różni się w zależności od kontekstu produktu i jego cyklu życia.

D: W jaki sposób?

P: Część PO ma do czynienia z dojrzałymi produktami, które wymagają tylko usprawnień – można wtedy zastosować testy A/B, które na realnych danych potwierdzą nasze hipotezy. Dzięki tej wiedzy stosunkowo niskim kosztem jesteśmy w stanie dość precyzyjnie odpowiedzieć, jaka zmiana ma największą wartość biznesową.

Innym sposobem jest spotkanie z klientami i obserwacja, w jaki sposób używają nasz produkt, w celu odnalezienia problemów, przeszkód w procesie.

W przypadku tworzenia produktu od początku lub redefinicji głównych założeń w  produkcie praca PO staje się dużo bardziej ciekawa. Przede wszystkim musi określić, kto jest jego klientem, jaki problem tego klienta chce rozwiązać, jaki efekt chce osiągnąć i poprzez co chce wyróżnić się na tle konkurencji. Te pytania są fundamentalne w każdym biznesie, natomiast zwinny sposób dojścia do odpowiedzi wyróżnia dobrych PO.

D: Podzielisz się przykładami?

P: Tak, mam tu na myśli tworzenie pretotypów, o których istocie mówi Alberto Savoia zanim pomyślimy o prototypach czy MVP. Jednym z przykładów jest koncept “fake door”. Dane pokazują, że 90% aplikacji mobilnych nie osiąga sukcesu, więc zanim napiszemy pierwszą linię kodu aplikacji, możemy stworzyć stronę informacyjną o aplikacji i zobaczyć ile ludzi potencjalnie ściągnęłoby ją ze sklepu.

Drugi przykład to Design Sprint stosowany przez Google Ventures, który ma dodatkową zaletę, że porządkuje iteracyjny proces dochodzenia do istoty problemu, odpowiedzi na najważniejsze pytania i otrzymania informacji zwrotnej. Często pojawia się w literaturze pojęcie “sprintu zero”. Jest to sprint, w którym angażujemy interdyscyplinarny zespół w poszukiwanie rozwiązań istniejących problemów i cech wyróżniających produkt. Z racji tego, że sprint trwa pięć dni uwzględniając testowanie z potencjalnymi klientami, szybko otrzymujemy informację zwrotną i możemy dopracowywać naszą ideę lub adekwatnie odpowiedzieć na pojawiające się potrzeby i problemy.

D: Podajesz przykłady zwinnego dochodzenia do koncepcji produktu, ale wielu PO ma problem z odpowiednim planowaniem sprintu i dzieleniem historyjek. Masz jakieś wskazówki?

P: Wymieniłeś w artykule kilka sposobów na odpowiednie tworzenie historyjek  – każda z nich jest pewnie odpowiednia. Ja dostałem kiedyś taką radę, którą do dziś pamiętam “planuj sprint tak, jakby miał być Twoim ostatnim i myśl, co wtedy pokażesz klientowi.”

D: W dużych organizacjach często PO ma też klientów wewnętrznych, interesariuszy. To oni często przychodzą z propozycjami zmian, czy oczekiwaniami co do zakresu. Jakie jest Twoje podejście w tego typu sytuacjach?

P: Podejście różni się w zależności od projektu, przy którym pracujesz. W dojrzałych produktach może pojawić się zarządzanie przez cele, np. Zwiększenie aktywacji klientów w obecnym procesie o X%. Tutaj najważniejsze jest dobre rozpoznanie “wąskich gardeł”, o których wspominałem, i poszukiwanie, jakie zmiany mogą odblokować proces. Może się okazać, że kilka dobrze zidentyfikowanych i rozwiązanych problemów w krótkim czasie pozwoli osiągnąć sukces. W tym podejściu najważniejsze jest ustalenie miar sukcesu na początku, żeby wiedzieć, czy idziemy w dobrym kierunku.

Drugie podejście jest w sytuacji nowego produktu – tu ważne jest określenie minimalnego zakresu, który satysfakcjonuje klienta końcowego i przedstawienie tego zakresu interesariuszom. Dzięki pozostaniu w stałym kontakcie z klientami końcowymi i testowaniu hipotez, może się okazać, że zakres proponowany przez interesariusza, jest dużo większy niż to, czego klient faktycznie potrzebuje, i cele biznesowe można osiągnąć szybciej.

D: Jedno z najczęściej pojawiających się pytań interesariuszy to “na kiedy mi dostarczysz ten konkretny zakres?” Jaka jest Twoja odpowiedź na to pytanie?

P:  Potwierdzam, że znam to pytanie dobrze. Nie ma na nie dobrej odpowiedzi, choć samo pytanie jest jak najbardziej zasadne. Znajomość swojego produktu i posiadanie wiedzy, jakie są potrzeby klientów, mogą nam pomóc w odpowiedzi, jeśli mamy zastrzeżenia do konkretnego zakresu. PO jest tak asertywny, jak wiedza na jakiej jest w stanie bazować. Przy braku argumentów nie będzie umiał obronić swojej wizji.

Jeśli chodzi o aspekt daty, staram się to zapewnić, pokazując bardziej detaliczną roadmapę na najbliższe 3 miesiące, wstępnie określone dalsze kamienie milowe i przewidywany koniec, który na bieżąco można monitorować. Daje to poczucie przewidywalności interesariuszom, które jest kluczowe w budowaniu zaufania.

D: Nie wspomniałeś do tej pory o zespole, w jaki sposób z nimi PO powinien zapewnić sobie dobre relacje?

8460186765_8b48c31e5e_oP: Przede wszystkim, żeby zapewnić dobre relacje z zespołem PO musi być decyzyjny. To od niego oczekuje się podejmowania decyzji, w którym kierunku idziemy i jakie kolejne zadania mają być realizowane. Tu znów będę odwoływał się do posiadania wiedzy o wizji produktu i mierników, które mu w tych decyzjach pomogą i które będą motywowały zespół do pracy nad produktem.  Zdarza się oczywiście, że trzeba się z pewnych decyzji wycofać, chociażby po rozmowach z interesariuszami, ważne jest, żeby w tych sytuacjach przedstawić argumenty zespołowi, skąd zmiana decyzji. Kolejnym aspektem jest wspólne rozumienie i współtworzenie wizji produktu oraz zaufanie PO do zespołu, w jaki sposób będą realizować zadania. Im więcej przestrzeni uda się tu wygospodarować, tym bardziej wpłynie to na pozytywne relacje.

D: Jakbyś podsumował jednym zdaniem na koniec, kim jest dobry Product Owner?

P: Dla mnie jest jak właściciel małej firmy. Jako właściciel musi podejmować decyzje, bo tego się od niego oczekuje, minimalizować ryzyka pojawiające się przed firmą i być tam, gdzie jego klienci, bo jak nie będzie ich rozumiał, to jego firma zniknie z rynku w krótkim czasie.

*) Piotr Szatybełko – Obecnie Development Manager, od 2010 roku związany z rozwojem produktu w serwisie allegro.pl. Certyfikowany Product Manager (BPMP) i Product Owner (PSPO i PSM). Zwolennik zwinnych metodyk i bliskiej współpracy z ekspertami UX.    

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *

*

Ta strona używa Cookies. Korzystając ze strony wyrażasz zgodę na używanie ciasteczek zgodnie z aktualnymi ustawieniami przeglądarki.
Akceptuję, bo lubię Was czytać.
x