Jesteśmy już po Agile w Biznesie cz. 1

Agile w biznesie 2014Ostatnie dwa dni część naszej redakcji w osobie Kuby Szczepanika i mojej miała okazję spędzić na konferencji Agile w Biznesie, do udziału w której zapraszaliśmy na naszych łamach. Nadszedł zatem czas, by podsumować nasze wrażenia i przedstawić najbardziej wartościowe naszym zdaniem prezentacje.

Wyzwania dojrzałej transformacji

Konferencja rozpoczęła się od bardzo praktycznej prezentacji na temat wdrożenia agile w ING Banku Śląskim przedstawionej przez Ludmiłę Pisiewicz i Tomasza Chmielewskiego. Początki tej transformacji mogliśmy już poznać w ramach zeszłorocznej edycji “Agile w Biznesie”, gdzie w zwięzły sposób przedstawione zostały losy pierwszych zespołów scrumowych w firmie. Tym razem prezentacja pokazała dalszy ciąg – zarówno odniesienie się do tego, czego jeszcze w zeszłym roku prezenterzy nie wiedzieli, jak i losy dalszych kroków w ewolucji organizacji pod wpływem rozpoczętych prób scrumowych.

Scrum_INGW ubiegłym roku między innymi zaprezentowana została struktura “mirrorów” – odpowiednika Product Ownera po stronie IT tam, gdzie nie udało się znaleźć PO po stronie biznesu. Wtedy ten pomysł brzmiał jak unikanie trudnego tematu wyselekcjonowania właściwych osób z biznesu i w tym roku dokładnie ten wniosek został wskazany jako jedna z pierwszych lekcji po roku działania w takim modelu. Zespoły, w których nie ma Product Ownerów z biznesu, nie są w stanie dostarczyć realnej wartości biznesowej, dlatego ING odchodzi od PO po stronie IT na rzecz szukania PO ze strony biznesowej.

Drugim filarem zmiany całej organizacji jest nieoddzielanie zespołów rozwijających produkt od zespołów utrzymaniowych. Jeden zespół zajmuje się całym systemem, a jeśli ilość osób pracujących nad danym systemem jest większa, tworzony jest rotacyjny zespół utrzymaniowy pracujący Kanbanem, którego członkowie wracają po pewnym czasie do swoich zespołów scrumowych. Mniejsze zespoły muszą pogodzić prace utrzymaniowe z rozwojowymi, zakładając pewien bufor na tego typu zadania.

Jeśli chodzi o narzędziową stronę, na początku wdrożenia kadra zarządzająca dawała zespołom pewną dowolność co do narzędzia pracy grupowej i sposobu jego wykorzystywania, ale czas pokazał, że wykorzystywanie Jiry sprawdza się najbardziej i w tej chwili rozpoczynające prace zespoły korzystają wyłącznie z tego oprogramowania.

Bardzo cenną refleksją było to, co Ludmiła określiła jako “kultura PoC” (ang. „Proof of Concept”) – wiele pomysłów na zmiany w sposobie działania sprawdzają najpierw w działaniu na mniejszej próbce (zespołów), obserwują wyniki, wprowadzają ewentualne korekty i uruchamiają daną zmianę na pełną skalę we wszystkich zespołach. Konkretnym przykładem tego podejścia jest chociażby już same rozpoczęcie Scruma, gdzie 4 pierwsze zespoły zostały zorganizowane wokół różnych technologii i w różnych biznesach, by na tak niewielkiej próbce zobaczyć problemy, sprawdzić, czy takie podejście działa, ale też w pewnym sensie uniezależnić eksperyment od specyficznych warunków danego zespołu i jego otoczenia.

W ramach prezentacji wymienione też były metryki, według jakich oceniana jest transformacja. Przede wszystkim jest to “time-to-market”, ale też jakość mierzona gęstością błędów. Oprócz tego badane jest zadowolenie partnerów biznesowych oraz na poziomie meta – procent aplikacji rozwijanych agile’owo (w ING obecnie 87%, przy czym kilkukrotnie podkreślone zostało, że wcale nie chodzi o osiągnięcie “pełnego pokrycia agile’m”).

Lekkim wyłomem w kulturze PoC była zmiana organizacyjna, jaką IT w ING przeszło na początku roku. Wszystkie wydziały zostały zorientowane w stronę klienta biznesowego i struktura wewnętrzna IT odpowiada teraz strukturze biznesowej. Każdy wydział jest w całości odpowiedzialny za dany system i grupuje wszystkie role i kompetencje potrzebne do rozwoju i utrzymania aplikacji. Zmiana często oznaczała dla pracowników nowego menedżera i czasem również nowe zakresy obowiązków. Duży nacisk w porównaniu do przeszłości został położony na kompetencje związane z testami automatycznymi, ponieważ ciągła integracja jest fundamentem umożliwiającym zwinność zespołom.

Bank współpracuje też z dostawcami i tu również proponowana obecnie jest współpraca w formie agile’owej, Ludmiła wymieniła 3 możliwe modele:

– pierwszy tradycyjny z zamkniętym zakresem i ceną, który jest coraz mniej popularny;

– drugi z określonym kosztem i czasem i lekko dookreślonym zakresem, który jednak może się zmienić

– trzeci, najbardziej otwarty typu R&D, gdzie znany jest tylko limit kosztów i cały zespół będzie odkrywać w trakcie prac jakie jest możliwe rozwiązanie dla danego zagadnienia, ucząc się i wyciągając wnioski w trakcie prac.

Ostatnia część prezentacji pokazała pomysł banku na poradzenie sobie z nowym projektem, przy zaangażowaniu zewnętrznych dostawców. Przedstawiony został plan organizacji zespołów, choć przyznajemy osobiście, że wydawał się przekombinowany. Trzymamy kciuki, żeby tak nie było, ale obawiamy się, że kolejna prezentacja wniosków z tego konkretnego projektu będzie mówiła o tym, że pierwszy pomysł na zorganizowanie pracy wprowadził zbyt dużą złożoność na poziomie zespołów i trzeba to było uprościć. Należy też sobie otwarcie powiedzieć, że prezentowanie case study z projektu, który raptem się zaczął może być trochę przedwczesne i prawdopodobnie na wnioski trzeba będzie jeszcze trochę poczekać. Niemniej jednak całość prezentacji dostarczyła wielu interesujących, praktycznych informacji i stanowiła świetne rozpoczęcie konferencji.

Zwinna transformacja w całej organizacji – spojrzenie byłego CEO

Jedynym gościem z zagranicy był Ruben Timmerman ze Springest – firmy, o której zrobiło się głośno na początku zeszłego roku, gdy jako pierwsza w Europie zdecydowała się na wdrożenie holokracji. CEO rozpoczął od osobistego wyznania, że nie posiada wykształcenia menadżerskiego i to właśnie ten brak spowodował, że nie bał się spróbować nowości.

Why Holacracy?

Dlaczego holokracja?

Biorąc pod uwagę agile, w duchu którego pracowały zespoły, używając Scruma i Kanbana, żywą ideę Get Things Done oraz ludzi spragnionych rozwoju i pełnych nowych pomysłów, implementowanie holokracji wydawało się na pierwszy rzut niepotrzebne, ale po bliższym zapoznaniu się z tematem okazało się, że dobrze określona struktura spotkań w holokracji może okazać się remedium na przedłużające się i coraz bardziej nieefektywne retrospektywy i daily w zespołach. Ruben podkreślił, że decydując się na holokrację, wszyscy mieli dobrze sprecyzowane wspólne cele i gruntownie przemyśleli, czego oczekują od tej rewolucji. Te oczekiwania zamknęły się w 4 hasłach:

The promise of control without controlling – czyli wszyscy mają mieć kontrolę nad rozwojem firmy, ale jednocześnie cała praca powinna odbywać się bez tradycyjnej kontroli;

The reward of learning together – jako że Springest to platforma do wymiany wiedzy i wyszukiwania najlepszych kursów online, pracownicy dzięki holokracji mają mieć możliwość czegoś się wspólnie nauczyć o swojej pracy oraz o sobie;

The wish to be a more rewarding place to work at – czyli dzięki zmianie praca w Springest ma dawać więcej satysfakcji. Tutaj Ruben poświęcił chwilę, by opowiedzieć o tym, że pomimo niższej pensji niż w wielkich korporacjach, ludzie wolą pracować u niego, bo posiadają nieograniczoną wolność w ramach pewnych granic i zobrazował to zdjęciem trzech developerów przy notebookach na tarasie przy piwie;

The ambition to create a better type of organization – holokracja nie miała tylko uczynić spotkania bardziej efektywnymi. Decydując się na tę zmianę wszyscy założyli, że stworzą rodzaj organizacji lepszy i od tradycyjnych ze skostniałą strukturą czy przerostem biurokracji, ale także od start upów, gdzie wiele spraw jest zbyt żywiołowo i bez przemyślenia wykonywanych.

benefity_holokracji

Benefity holokracji

Czy osiągnęli swoje cele? Ze słów Rubena wynikało, że tak, choć nadal się uczą i widzą wiele rzeczy, które można usprawnić. Na załączonym zdjęciu możecie przeczytać, co zyskali dzięki holokracji. Ja odniosę się tylko do dwóch haseł: „upgraded GTD” oraz „less synchronization”. Pierwsze z nich to pomysł na wprowadzenie GTD ninja, którzy pomagają mniej doświadczonym developerom i sprawdzają wykonaną przez nich pracę, natomiast drugie to całkowite odejście od e-maili w Springest. Wszyscy pracownicy albo komunikują się bezpośrednio, albo używają do tego social-mediów oraz komunikatorów. Brzmi pięknie, prawda?

Na koniec swojego wystąpienia Ruben pozwolił sobie jednak również na chwilę refleksji i opowiedział o wyzwaniach, na jakie natrafili w trakcie transformacji, i problemach z którymi musieli sobie poradzić (szerzej możecie przeczytać o tym w jego artykule):

  1. Holokracja nie powie ci, jak prowadzić firmę – to ty musisz roztropnie użyć procesu, by wyciągnąć z niego to, co najlepsze dla was.
  2. Holokracja mówi dokładnie, jak prowadzić firmę – jeśli chcesz zagrać w tę grę, musisz grać według reguł. Nie ma mowy o oszukiwaniu, bo wcześniej czy później to się zemści.
  3. Polityczne gierki i plotki będą się zdarzały – jednym z najważniejszych elementów transformacji powinno zatem być jasne, otwarte i wszystkim ogłoszenie obowiązujących w firmie ról.
  4. Czytaj zasady – bez porządnej nauki i zgłębienia tematu tak naprawdę tylko będzie ci się wydawać, że masz u siebie holokrację.
  5. Ludzie wyczuwają menadżerów – konieczne jest bieżące dawanie feedbacku osobom, które czasem wracają do starej roli i zachowują się jak kierownik.
  6. Trzeba oswoić się z porażkami i ciężkimi chwilami – wtedy jest moment na ponowne wyjaśnienie i doprecyzowanie sobie strategii.
  7. Kreacjonizm vs Ewolucja – holokracja nie wydarzy się sama z siebie, holokracja ewoluuje i wymaga czasu.
  8. Zachowaj spokój i pozytywne myślenie – holokracja to nie eksperyment, ale styl pracy, który zostanie z nami na dłużej, więc niezależnie od tego, co się dzieje, patrzcie w szerzej i dalej.

Prezentacja o Springest była niezwykle ciekawa, obfitowała w przykłady, dobre rady, przestrogi, use case’y i świetnie oddała ducha holokracji. A sam Ruben kilkukrotnie w trakcie wystąpienia zachęcał zainteresowanych, by napisali do niego, odwiedzili jego firmę w Amsterdamie i na własne oczy przekonali się, jak może wyglądać holokracja w praktyce. Jeśli zatem chcielibyście zdobyć wiedzę z pierwszej ręki, Ruben czeka na was.

CDN.

Zobacz także

Jesteśmy już po Agile w Biznesie cz. 2

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *

*

Ta strona używa Cookies. Korzystając ze strony wyrażasz zgodę na używanie ciasteczek zgodnie z aktualnymi ustawieniami przeglądarki.
Akceptuję, bo lubię Was czytać.
x