Kanban daje prostą receptę na to, jak skrócić czas realizowanych zadań, zwiększyć jakość dostarczanych rozwiązań i przejąć kontrolę nad procesem, w którym pracujesz. Za pomocą tablicy kanbanowej można zwizualizować pracę zarówno jednego zespołu, jak i skomplikowaną układankę wielu zespołów, czy niezależnych specjalistów.
Inspiracje z Kraju Kwitnącej Wiśni
Początek lat 60. ubiegłego wieku. Już od kilkunastu lat Taiichi Ohno, niedawno mianowany na dyrektora w Toyota Company Motor rozwija w firmie unikatowy system produkcyjny, zwany dziś Systemem Produkcyjnym Toyoty (Toyota Production System, TPS). Główna myśl, jaka przyświeca zmianom i usprawnieniom w firmie, to eliminowanie wszelkich strat.
Ohno zainspirowany działaniem amerykańskich, samoobsługowych supermarketów wprowadza na linie produkcyjne kan-bana, czyli kartę sygnałową (ang. signal card). To nowe narzędzie i sposób korzystania z niego odegra kluczową rolę w systemie produkcyjnym Toyoty i przyczyni się do kolejnego awansu Ohno, najpierw na stanowisko dyrektora wykonawczego, a następnie wiceprezesa firmy. W fabryce Toyoty papierowa, lub plastikowa karta kan-ban służy do tego, żeby opisać elementy niezbędne do kontynuowania pracy na każdym stanowisku produkcyjnym. Jednocześnie wytworzone na nim podzespoły otrzymują swój opis w postaci karty, która wędruje razem z nimi do kolejnego stanowiska tuż po tym, jak otrzymuje z niego sygnał gotowości na przyjęcie nowych elementów. Praca jest limitowana (ang. limit Work In Progress, WIP), poprzez produkowanie jedynie tylu elementów, ile może być wykorzystanych w następnym kroku procesu. Kanban jest systemem ciągnionym (ang. pull), sterowanym bezpośrednio przez zamówienia klienta i gotowość kolejnych stanowisk do przyjmowania nowej partii pracy.
System kanban w pierwszej chwili może wydawać się mało intuicyjny. Spodziewalibyśmy się raczej, że każdy pracownik powinien skoncentrować siły na wyprodukowaniu jak największej liczby elementów, które spełniają określone standardy jakościowe. Tymczasem przecież nie o pojedyncze elementy chodzi, a gotowy produkt – wyjeżdżające wprost z fabryki do klienta wysokiej jakości auta. W Toyota Motor Company celebruje się zasadę wprowadzoną przez jej założyciela Kiichiro Toyodę – Dokładnie na czas (Just-In-Time): Robienie tylko tego, co jest potrzebne, kiedy jest potrzebne i w potrzebnej ilości! Ohno wprowadza kanbana w fabryce Toyoty w 1960 roku, rozpoczynając erę sterowania zapasami.
Niemal pół wieku później David Anderson, niezależny konsultant wspierający w efektywnej pracy takie korporacje, jak Microsoft czy Corbis, spędza w Tokyo wakacje z rodziną. Wybierają się na piknik do ogrodów przy Pałacu Cesarskim, żeby, zgodnie z japońskim zwyczajem Hanami, podziwiać kwitnące drzewa wiśni. Mimo, że nie płacą za wejście do obiektu, każdy z członków rodziny otrzymuje plastikową kartę wstępu. Karty nie mają żadnego zastosowania podczas wycieczki. Dopiero kiedy zbliżają się do wyjścia z ogrodu, zostają poproszeni o ich zwrot. O co chodzi, głowi się Anderson? Po chwili doznaje olśnienia – Pałac Cesarski stosuje metodę kanban, żeby sterować liczbą gości w obiekcie. Plastikowe karty limitują liczbę osób, które mogą w jednym czasie znajdować się na terenie Pałacu. Jeżeli wszystkie zostaną wydane, nowi goście będą musieli zaczekać, aż część osób wyjdzie i ustąpi im miejsca. W Tokyo, pod Pałacem Cesarskim powstaje pomysł wykorzystania kanbana jako metody pracy dla zespołów tworzących oprogramowanie. Następne lata Anderson poświęci na rozwijanie i optymalne wykorzystanie tego sposobu pracy. Dokumentuje swoje doświadczenia i rozpowszechnia wiedzę o kanbanie.
Pokaż, jak wygląda proces
Wizualizacja procesu to podstawowe pojęcie w metodzie kanban. Najpopularniejszym narzędziem, które ułatwia pokazanie najważniejszych etapów pracy, jest fizyczna albo wirtualna tablica kanbanowa. W najprostszej postaci sprowadza się ona do trzech kolumn: Do zrobienia, W trakcie, Zrobione. Karty kan-ban z fabryki Toyoty czy Pałacu Cesarskiego zostają tutaj zastąpione przez zadania przekładane odpowiednio pomiędzy kolumnami w zależności od tego, na jakim etapie realizacji aktualnie się znajdują. Stopień szczegółowości informacji widocznych na tablicy zależy od tego, na jakie potrzeby taka tablica ma odpowiadać. Za jej pomocą można pokazać zarówno prosty proces, w jakim pracuje jeden zespół, jak i bardzo skomplikowany, wymagający zaangażowania wielu zespołów czy niezależnych specjalistów. Tablica pozwala obsługiwać różnego typu zadania realizowane na potrzeby jednego lub wielu produktów w dowolnych konfiguracjach osobowych. Pełni funkcję punktu informacyjnego i często staje się ogniwem spajającym ludzi połączonych przez wspólny cel i proces, w którym pracują nad realizacją tego celu.
Wygląd tablicy również jest podporządkowany jak najlepszemu odzwierciedlaniu procesu wytwórczego. Zarówno w przypadku fizycznych, jak on-line’owych tablic można np. wyróżnić kolorami typy zadań i przypisać oznaczenia osobom zaangażowanym w proces tak, aby już na pierwszy rzut oka było widać, kto się czym zajmuje. Najważniejszym kryterium jest to, czy tablica pomaga zorganizować pracę i pozwala wszystkim zaangażowanym w proces szybko zorientować się, co dzieje się z poszczególnymi zadaniami, i reagować w sytuacjach kryzysowych oraz wymagających dostosowania się do nowych warunków. Ważne by była na bieżąco aktualizowana i pokazywała wszystkie prace, bo tylko wtedy ma szansę odzwierciedlać faktyczny proces wytwórczy.
Ogranicz prace w toku
Główna zasada kanbana mówi: Zacznij z tym, co masz. Ale z tym, co masz naprawdę. W pierwszym kroku, w którym wizualizujesz proces, nie zmienia się nic poza tym, że ty i wszystkie osoby zaangażowane w prace uspójniacie wiedzę na temat tego, na czym stoicie.
Jeśli już wiesz, na czym naprawdę stoisz, czas na serce kanbana – limity. Kanban daje prostą receptę na to, jak skrócić czas realizowanych zadań, zwiększyć jakość dostarczanych rozwiązań i przejąć kontrolę nad procesem, w którym pracujesz. Ogranicz prace w toku, wprowadź limity na liczbę zadań na każdym etapie procesu i przestań zajmować się kilkoma tematami na raz. Zacznij kończyć zadania, zanim zabierzesz się za nowe. Znów brzmi niewiarygodnie. Przecież im szybciej zabiorę się za coś, tym szybciej to skończę. Nieprawda. Amerykański naukowiec Gerald Weinberg wykazał, że za każdym razem, kiedy zmieniasz zadanie, a następnie wracasz do tematu, którym zajmowałeś się wcześniej, tracisz aż 20% czasu na zmianę kontekstu. Zgodnie z tą zasadą działasz efektywniej, jeśli po kolei doprowadzasz zadania do końca. To system pull zastowany w innym środowisku niż produkcyjne.
Bluma Zeigernik, rosyjska psycholog i psychiatra prowadziła badania w podobnym kontekście. Udowodniła, że lepiej pamiętamy zadania, których nie skończyliśmy, albo wręcz takie, realizację których ktoś nam przerwał. Jeśli pracujesz nad czymś intensywnie, a do głowy przychodzą ci rozwiązania dotyczące zupełnie innego tematu, znaczy, że dopadł cię tak zwany efekt Zeigernik i czas dokończyć rozpoczęte zadania, bo będę cię prześladować w nieskończoność. Jest limit rzeczy, nad którymi możesz pracować i wciąż robić je dobrze. Ten limit jest zazwyczaj mniejszy niż ci się wydaje. (P. Klipp)
Kiedy warto skorzystać z kanbana?
Kanban to narzędzie, które ułatwia optymalizację procesu. Umiejętnie stosowany podnosi produktywność i przewidywalność zespołu oraz skraca czas dostarczania rozwiązań klientowi (ang. lead time). Kiedy warto go stosować?
Rozejrzyj się i zastanów, czy dostrzegasz wokół którąś z oznak strat, zdefiniowanych przez Ohno. Jeśli tak, warto spróbować kanbana.
– Mura (chaos i brak regularności)
Wszystko, co nieprzemyślane i przypadkowe – na poziomie komunikacji, współpracy, realizacji zadań, czy architektury systemu.
– Muri (przeładowanie)
Przeładowanie dowolnego systemu, również tego najbardziej skomplikowanego, jakim jest ludzki umysł.
– Muda (marnotrastwo)
Ohno wyróżnia 7 rodzajów mudy – nadprodukcję, zapasy, błędy i wady jakościowe, oczekiwanie, nadmierne przetwarzanie, zbędny transport i zbędny ruch. Podsumowując, wszystko, nad czym już spędzilismy czas, a co nie wniosło jeszcze wartości i wszystko, co blokuje płynny przepływ pracy.
KAIZEN, czyli ciągłe udoskonalanie
Kanban to ewolucja, usprawnianie procesu małymi krokami, zgodnie z japońską wartością KAIZEN (ang. continuous improvement, nieustanne doskonalenie). Tablica kanbanowa pozwala szybko wyłapać niedoskonałości procesu. Wychodzą na jaw zadania, bez których można się obejść albo takie, które można przynajmniej zostawić na później. Zaczynają kłuć w oczy tak zwane wąskie gardła, czyli ograniczenia – etapy, na których zostaje zblokowany swobodny przepływ pracy (ang. flow). Nieistotne, ile intratnych zleceń otrzymuje zespół i ile fantastycznych kreacji wymyśli, jeśli praca zostanie zblokowana na poziomie realizacji zadań przez grafika. Nie ma również znaczenia, ilu programistów pracuje nad rozwiązaniem, jeśli mają do dyspozycji jednego testera, od pracy którego zależy tempo dostarczania rozwiązań klientowi. Siłą procesu jest jego najsłabsze ogniwo, a w warunkach rynkowych czas, jaki upływa od momentu złożenia zamówienia przez klienta do chwili otrzymania przez niego gotowego rozwiązania, tak zwany lead time – miara sukcesu w kanbanie.
W idealnym świecie zadania powinny płynnie przesuwać się na tablicy od lewej do prawej (Do zrobienia, W trakcie, Zrobione). W praktyce, efektywne zespoły koncentrują siły na tym, by radzić sobie z wąskimi gardłami. To jedna ze ścieżek rozwoju dojrzałych, wielofunkcyjnych zespołów, których członkowie wzajemnie się wpierają, wymieniają wiedzą i kompetencjami. Zgodnie z teorią ograniczeń Goldratta (ang. Theory of constraints, TOC) każdy proces ma minimum jedno wąskie gardło, ale maksymalnie kilka. Obie wiadomości są dobre. Niosą informację, że zawsze może być lepiej.
Źródła:
David J. Anderson Kanban: Successful Evolutionary Change for Your Technology Business Paperback, 2010
P.Klipp Getting started with kanban, 2013
http://www.toyota-global.com/company/toyota_traditions/
http://limitedwipsociety.ning.com/page/articles/
—
Artykuł ukazał się również w majowym wydaniu miesięcznika Marketing w Praktyce