„Kanban i Scrum jak uzyskać najlepsze z obu”- recenzja książki

kandsOstatnio pojawiło się polskie tłumaczenie książki „Kanban i Scrum jak uzyskać najlepsze z obu” (ang. Kanban and Scrum – Making the Most of Both) Henrika Kniberga oraz Matiassa Skarina. Książka jest krótka, ale pokazuje główne różnice pomiędzy Scrumem i Kanbanem oraz praktyczne metody zastosowania tych technik. Zapraszam do zapoznania się z recenzją książki.

Książka została wydana w 2009 roku i dopiero teraz doczekała się polskiego tłumaczenia. Jest ona zatem dość „stara”, jednak idee, które stoją za obiema opisywanymi technikami Agile są jak najbardziej aktualne.

Słowo wstępu napisali Mary Poppendick oraz David Anderson. Cytując tę pierwszą „w tej książce Henrik doskonale objaśnia różnice między Scrumem i Kanbanem. Uzmysławia czytelnikom, że są to tylko narzędzia i że najważniejsze to mieć pod ręką pełny zestaw narzędzi, zrozumieć mocne i słabe strony każdego z nich i znać sposoby ich wykorzystywania… W drugiej części książki Mattias Skarin sprawia, że książka jest jeszcze bardziej efektywna, opowiadając o wdrożeniu Kanbana w rzeczywistej firmie.” Drugie słowo wstępu napisane jest przez Davida. Warte uwagi jest jego stwierdzenie, że „Kanban jest przedstawiany jako część inicjatywy Lean pozwalająca zmieniać kulturę organizacji i zachęcać do ciągłego usprawniania procesu.” Całe jego słowo wstępne jest trochę reklamą samego siebie. Jeżeli czytaliście lub słuchaliście Davida Andersona, jesteście już do tego przyzwyczajeni :).

Cześć pierwsza

Pierwsza część składa się z rozdziałów porównujących poszczególne elementy obu metod pracy, dosyć krótkich, a przez to łatwych do przeczytania. I powrotu do nich, jeżeli poczujecie taką potrzebę. Bardzo podoba mi się analogia użyta przez Henrika na początku tej książki. Porównuje on Scruma i Kanbana, pisząc tak: „Nóż czy widelec – które narzędzie jest lepsze? Bezsensowne pytanie, prawda? Odpowiedź zależy od sytuacji. Do jedzenia pulpetów prawdopodobnie bardziej przyda się widelec. Aby pokroić pieczarki, raczej wybierzesz nóż. Do wybijania rytmu na stole dobry widbędzie i jeden, i drugi. Jedząc stek, będziesz jednak potrzebować obu. Do ryżu… no cóż, jedni wolą widelec, a inni pałeczki.” Tak właśnie, moim zdaniem, jest z obiema technikami. Można użyć poszczególnych narzędzi dostarczanych przez jedną albo drugą metodę. Najważniejsze jest jednak, aby zastosowanie tych narzędzi prowadziło do zwiększenia efektywności zespołu czy też procesu (rozumianego jako zadowolenie klienta, wielkości i jakości dostarczanego oprogramowania, itp.) oraz zwiększenia zadowolenia samych pracowników.

Kniberg bardzo ładnie przedstawia także obie techniki w szerszym ujęciu. Porównuje je z RUP i XP pokazując, jak bardzo nakazowe są poszczególne metody. Przez nakazowość rozumiemy tutaj fakt, na ile dana technika mówi o konieczności zastosowania poszczególnych ról, artefaktów czy spotkań (zdarzeń). Kanban jest po jednej stronie osi, nie nakazując prawie nic, z drugiej strony mamy RUP, który nakazuje wiele.

Empiryzm

Jednym z większych rozdziałów pierwszej części książki jest rozdział 6 stanowiący o empiryzmie. Przykładem podejścia mającego na celu sprawdzenie “jak jest” i adaptowanie się do nowych warunków jest to, co autor opisuje w jednym z akapitów „Powiedzmy, że redukujemy limit WIP, zakładając, iż usprawni to nasz proces. Następnie obserwujemy, jak zmieniają się parametry takie jak pojemność, czas dostarczenia, jakość i przewidywalność. Z rezultatów wyciągamy wnioski, a potem zmieniamy kolejne rzeczy, ciągle ulepszając proces. Procedura ta nosi wiele nazw: kaizen (ciągłe ulepszanie w terminologii Lean), sprawdzaj i dostosowuj (w terminologii Scruma), empiryczna kontrola procesu, a nawet metoda naukowa. Najważniejszym elementem jest tutaj pętla informacji zwrotnych. Zmień coś => zobacz, jak to działa => wyciągnij wnioski => znów coś zmień. Powinieneś dążyć do tego, aby pętla była jak najkrótsza, dzięki temu bowiem będziesz w stanie szybko dostosowywać swój proces.”

PDCA

Metoda naukowa, o której pisze autor to cykl PDCA, inaczej zwany też cyklem Deminga. Polecam Wam pogłębienie tego tematu, ponieważ w wielu miejscach możecie się spotkać z tym pojęciem, czasami inaczej nazywanym, ale co do zasady stanowiącym o zaplanowaniu zmiany, jej wdrożeniu, sprawdzeniu, czy jej rezultaty nam odpowiadają (są zgodne z tym, co sobie zaplanowaliśmy) oraz przyjęciem zmiany jako standardu. W dalszej części tego rozdziału Kniberg opisuje również przykłady eksperymentów takich jak np. zmienianie limitów WIP.

Ostatni, 16 rozdział to podsumowanie pierwszej części książki, dość teoretycznej, ale dającej wiedzę w pigułce na temat obu metod, jak również pokazującej główne różnice pomiędzy nimi.

W drugiej części Mattias Skarin opisuje wdrożenie Kanbana. Wchodząc do zespołu wybrał tę metodę, ponieważ bardziej pasowała do specyfiki pracy tego właśnie zespołu. Ważne jest tutaj, że implementację Kanbana spróbował zrobić metodycznie.

Rozpoczął od przeprowadzenia warsztatu z zespołem, aby z jednej strony zbudować zaufanie, a z drugiej, aby pokazać zespołowi, o co w ogóle chodzi w tej technice. Kolejnym elementem było narysowanie tablicy, którą można wykonać co najmniej dwoma sposobami (technika Value Stream Mapping, lub po prostu narysowanie tablicy w trakcie rozmowy z zespołem). Drugie podejście jest dużo bardziej popularne. Łatwiej jest zbudować tablicę w czasie rozmowy, ale najczęściej wchodzimy do zespołu i widzimy już ją narysowaną. Jak w takim przypadku wyzwolić w zespole chęć jej zmiany, a przynajmniej zastanowienia się, czy jest ona optymalna? Macie na to jakąś gotową receptę?

Wdrożenie Kanban

Autor skupia się na opisaniu poszczególnych elementów wdrożenia Kanbana, jak tworzenie pierwszej tablicy, ustanowienie limitów WIP i ich przestrzeganie, szacowanie (czy w ogóle?). Istotnym elementem w tej części są miary. Mattias wymienia kilka przykładowych, ale „należy się jednak zastanowić, które pomiary mogą być wykorzystane do usprawnienia procesu”. Znaczy to tyle, ze nie ma sensu mierzenie czegoś, co będzie tworzeniem wykresu tylko dla jego tworzenia. Ważne w przypadku miar są jeszcze dwie kwestie. Pierwsza, że zespół zaczyna pracować pod konkretną miarę. Oznacza to, że obojętnie co wymyślimy i pokażemy zespołowi i interesariuszom, prędzej czy później zespół zacznie tak pracować, aby miara była zadowalająca. Drugą ważną kwestią jest mierzenie procesu. Jeżeli mierzymy proces, to możemy z tego wyciągać wnioski. Może to być pewnego rodzaju wyzwalacz do dyskusji z zespołem, w którym kierunku powinny iść zmiany. Często jest tak, że na restrospektywach scrumowych czy spotkaniach „kaizenowych”w Kanbanie, wydaje się, że wszystko jest w porządku. Wtedy pokazanie metryk procesu może jednak wzbudzić pewną refleksję i wskazać tematy do dalszej dyskusji.

Książka mi się podoba i jest dobrym wstępem do dalszego pogłębiania obu wymienionych technik agile’owych. Miło się ją czyta, ponieważ z jednej strony mamy kompendium wiedzy teoretycznej, a z drugiej praktyczne zastosowanie opisanego podejścia. Polecam ją wszystkim, zwłaszcza teraz, kiedy możemy ją przeczytać po polsku. Książkę możecie pobrać stąd, za darmo!

Jeden komentarz do wpisu: “„Kanban i Scrum jak uzyskać najlepsze z obu”- recenzja książki

  1. „Kanban and Scrum – making the most of both” H.Kniberg & M.Skarin | Zwinna Łódź

    […] RECENZJA AGILE247 […]


Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *

*

This site uses Akismet to reduce spam. Learn how your comment data is processed.

Ta strona używa Cookies, korzystając z niej wyrażasz zgodę na używanie ciasteczek zgodnie z ustawieniami przeglądarki. Nasza Polityka Prywatności
Akceptuję, bo lubię Was czytać.
x