Co sowieccy konstruktorzy łodzi podwodnych nauczyli się przed nami?

Okręt podwodny klasy AlfaW dobie zagrożenia eskalacją działań zbrojnych wzorowanie się na siłach zbrojnych wielkiego sąsiada ze Wschodu może być drażliwym tematem, ale przeczesując strony związane z historią wojskowości zupełnym przypadkiem napotkałem ciekawy artykuł o osiągnięciu sowieckich konstruktorów, które silnie skojarzyło mi się z tym, o czym często mówi się w kontekście zespołów projektowych w IT.

Skup się na celu

Projekt 705, znany też jako Alpha Class albo Lira, to do dzisiejszego dnia najszybszy okręt podwodny świata. Radzieccy konstruktorzy dostali zadanie, by przygotować model, który dwukrotnie przewyższy prędkością wszystkie dotychczasowe jednostki własne, miał też cechować się większą możliwością zanurzania się (co przekładało się też na możliwość ucieczki przed torpedami i zanurzenia się głębiej, niż sięgały ówczesne bomby głębinowe). Budowniczowie tego okrętu podporządkowali wszystkie swoje działania pod te cele i mając konkretne priorytety, udało im się osiągnąć przełomowe innowacje, choć nie obyło się też bez kosztów. Temat zasobów do budowy nie był istotny, więc zdecydowano się na  wykorzystanie w niespotykanej do tej pory skali stopów tytanu, innowacyjny napęd nuklearny i automatyzację. Jak to się ma do naszego świata? Skupienie się na celu i innowacjach w zwinnym rozwoju produktu w tym kontekście najtrafniej moim zdaniem opisuje seria artykułów Romana Pichlera.

Automatyzuj powtarzalne czynności

Jednym ze środków do osiągnięcia zakładanych celów było zmniejszenie wielkości okrętu i tym samym zmniejszenie możliwości zmieszczenia na pokładzie typowej ilości członków załogi. Spowodowało to konieczność wyeliminowania większości czynności wykonywanych przez załogę ręcznie i zautomatyzowania ich. Kompletnie bezobsługowo funkcjonowała jednostka napędowa (reaktor nuklearny!), systemy śledzenia okrętów wroga i ich atakowania, czy systemy utrzymywania kursu. W efekcie zaprojektowana załoga składała się wyłącznie z 30 osób, samych wyżej wykwalifikowanych oficerów. W podobnej klasy okręcie innych modeli operowanie okrętem byłoby zajęciem dla trzy-czterokrotnie większej załogi. Negatywnym efektem ubocznym automatyzacji i małej ilości członków załogi było to, że żadne niestandardowe działania naprawcze nie mogły się odbywać na morzu w trakcie rejsu. Przestrogi dla osób chcących się zainspirować tą wytyczną można znaleźć w artykule na Scrum Alliance oraz na blogu Wiktora Żołnowskiego.

Kolokacja zespołu!

Cały okręt klasy Lira mógł być prowadzony przez zmianę złożoną z 8 członków załogi, co pozwalało na zebranie wszystkich niezbędnych osób w jednym pomieszczeniu. Już pierwsze testy zaskoczyły Marynarkę Sowiecką, pokazując, że nieduża załoga, zgrupowana blisko siebie i mająca zautomatyzowane narzędzia, jest w stanie reagować w warunkach bojowych w znacznie krótszym czasie niż było do tej pory standardem dla takich jednostek. Ciekawe badanie na temat tego, jak kolokacja zespołu scrumowego wpływa na efektywność zawiera to badanie z Uniwersytetu Cape Town.

Nie zapomnij o TCO

Okręt był przełomowy, a innowacje w nim zastosowane (zwłaszcza automatyzacja czynności wykonywanych dotychczas ręcznie) stały się nową normą w okrętach sowieckich. Nie obyło się jednak bez kosztów, czegoś co przypomina mi bardzo pojęcie Total Cost of Ownership. Brak możliwości wykonywania napraw na morzu oznaczał, że okręty tej klasy nie wypływały zbyt często w morze, trzymano je w portach gotowe do przechwycenia przeciwnika, ale raczej nie stosowano zbyt często aktywnie, nie chcąc ryzykować straty takiej jednostki z powodu trywialnych awarii. Produkcja tytanowego kadłuba oraz nietypowego reaktora były drogie i równie kosztowne w utrzymaniu i eksploatacji, co sprawiło, że nieoficjalnym przydomkiem tej serii okrętów stała się „Złota Rybka”. W efekcie, gdy Zimna Wojna się zakończyła, rozsądek zwyciężył nad chęcią łożenia na tak kosztowne zabawki i wszystkie okręty tej serii zostały wycofane ze służby.

Więcej informacji o tym nietypowym projekcie znajdziecie w następujących źródłach:

Źródło zdjęcia – http://pl.wikipedia.org/wiki/Plik:Alfa_class_submarine.jpg (zdjęcie w domenie publicznej)

Jakub Szczepanik

Wspiera transformację agile w mBanku, gdzie wraz z zespołem pomaga wykorzystać całej organizacji potencjał tkwiący w Scrumie. Wcześniej lider Centrum Agile w Grupie Allegro, którego celem było wsparcie uzwinnienia całej firmy. Z sukcesami wspierał zespoły rozwijające Allegro.pl, Agito.pl i PayU.pl. Prelegent na wielu konferencjach i spotkaniach branżowych. Od czasu do czasu w ramach inicjatywy 202procent szkoli, inspiruje i konsultuje z wykorzystania agile w praktyce. Oprócz wpisów na portalu dzieli się też bardziej luźną formą przemyśleń agile na swoim blogu kubaszczepanik.pl

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *

*

Ta strona używa Cookies. Korzystając ze strony wyrażasz zgodę na używanie ciasteczek zgodnie z aktualnymi ustawieniami przeglądarki.
Akceptuję, bo lubię Was czytać.
x