Ostrożnie, agile mami!

David Plunkert

David Plunkert dla NYT

Dawno, dawno temu wspominałam przy okazji relacji z konferencji Agile w Biznesie i z prezentacji Tomka Włodarka, że mamy zamiar przybliżyć wam idee Daniela Kahnemana. W ramach zatem zachęty do dalszego zgłębiania tematu chciałabym zainteresować was prezentacją Pierre’a Hervouet’a pod bardzo intrygującym tytułem „Beware, agile is manipulating you”, która również odwołuje się do badań Kahnemana i przenosi je na grunt agile.

Jeśli pamiętacie, Kahneman wyróżnił w człowieku dwa systemy, w oparciu o które, w zależności od sytuacji, człowiek podejmuje mniej lub bardziej racjonalne decyzje. Mniej, jeśli ulegnie systemowi pierwszemu, który włącza się szybko i podpowiada odpowiedzi oparte tylko i wyłącznie na intuicji, lub bardziej, jeśli człowiek postanowi poświęcić chwilę na przeanalizowanie danych w systemie drugim i oprze swoje decyzje na wyniku tych kalkulacji. System pierwszy odwołuje się do naszych wspomnień, szuka wcześniej już zapisanych w naszej pamięci wzorów i na ich podstawie decyduje o odpowiedzi. Mając do czynienia z nowym smakiem lub zapachem, system pierwszy natychmiast odwołuje się do naszego dzieciństwa, przyjemnych lub złych reminiscencji i w ten sposób określa, czy dany zapach powinien nam się podobać, czy nie. Jeśli byśmy chcieli do tego samego zadania zaprząc system drugi, na chłodno zastanawialibyśmy się, do jakich znanych smaków czy zapachów możemy przyrównać nowy, próbowalibyśmy nazwać wyczuwalne w nim składniki i sklasyfikować go. Jak dowodzi Hervout, agile w dużej mierze również korzysta z właściwości obu tych systemów, bezwiednie angażując je do bardziej efektywnej pracy na rzecz klienta, a na poparcie tej tezy prezentuje kilka eksperymentów.

W pierwszym z nich naukowcy poprosili, by uczestnicy ankiety, którzy za jej wypełnienie otrzymali 5 dolarów, zadecydowali, czy przeznaczą je na wsparcie głodującej dziewczynki o imieniu Rokia, czy przekażą milionom głodujących Afrykańczyków. Jak się okazało, dwa razy więcej datków otrzymała Rokia, ponieważ ludzie kierując się systemem pierwszym woleli pomóc konkretnej, szczegółowo opisanej osobie – takiej bardziej współczujemy i z taką bardziej sympatyzujemy, niż z milionami anonimowych, bez historii i twarzy. W drugim eksperymencie radiolog Yehanatan Turner badał jakość opisywania zdjęć rentgenowskich. Przekazał 15 radiologom rentgeny ponad trzystu pacjentów wraz z ich zdjęciami i poprosił o diagnozy. Jak się okazało, radiolodzy dzięki zdjęciom czuli się bardziej związani z pacjentami i uważniej spoglądali na dostarczone rentgeny, aż w 81 przypadkach znajdując dodatkowe nieprawidłowości na zdjęciach (poza objawami, z jakimi pacjenci się zgłosili do prześwietlenia). Co jednak ważniejsze, ci sami radiolodzy, gdy otrzymali po trzech miesiącach te same rentgeny, ale już bez twarzy pacjentów, w 80% z nich nie zauważyli nieprawidłowości wcześniej znalezionych. Hervout opowiadając o tych eksperymentach chciał wskazać, że odwołanie się do systemu pierwszego, intuicyjnego może zaangażować emocjonalnie zespoły do poszukiwania najlepszych rozwiązań. Współpraca z intuicyjnym systemem to działania takie jak wykorzystanie person do lepszego poznania przeznaczenia produktu, układanie dobrych user stories, czy zapraszanie konkretnych klientów i użytkowników na review. Budząc empatię w zespole i zaznajamiając go z osobami, które będą korzystać z jego produktu, bezwiednie skłaniamy zespół do uważniejszej pracy, do skupienia się na potrzebach klientów i próby zadowolenia ich.

Innym przykładem wykorzystanym przez Hervout w prezentacji, zwracającym tym razem uwagę na negatywną stronę korzystania z systemu pierwszego, jest tzw. efekt IKEA, czyli zjawisko opisujące nadmierne przywiązywanie wagi do wartości produktu, jeśli byliśmy zaangażowani w jego wykonanie. Trzech naukowców poprosiło ochotników o wykonanie zestawów meblowych właśnie z IKEA i o złożenie żab z origami, a następnie o wycenienie swojej pracy w zestawieniu z gotowymi, dostępnymi w sklepie produktami. Jak się okazało, uczestnicy eksperymentu średnio pięciokrotnie wyżej cenili swoją pracę i wykonane przez siebie przedmioty, niż takie same, dostępne bez konieczności składania. Jakie płyną z tego eksperymentu wnioski? Ostrożnie traktujmy zapewnienia zespołów o tym, jak świetną pracę wykonali, jak jest wartościowa i jak ciężko pracowali. Przecenianie swojej pracy może przeszkodzić zespołowi w usprawnianiu zarówno swojego procesu, jak i poprawianiu samego produktu. Na szczęście mamy jednak praktyki takie jak częsty feedback, częsta inspekcja pracy i regularne retrospektywy, które pozwalają złagodzić efekt IKEA i w porę go wychwycić. Z drugiej natomiast strony i nieco przewrotnie patrząc, zaangażowanie użytkowników i klientów na jak najwcześniejszych etapach tworzenia produktu spowoduje, że będą z nim emocjonalnie związani, nie zauważą jego wad produkcyjnych i chętniej zareklamują innym jako wyjątkowo dobry, wartościowy i przydatny.

Może zatem warto od czasu do czasu stanąć z boku i zastanowić się, dlaczego w pewnych sytuacjach zachowujemy się tak, a nie inaczej. Jak sądzicie?

Źródło zdjęcia: http://www.nytimes.com/imagepages/2011/11/27/books/review/HOLT-sub.html

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *

*

This site uses Akismet to reduce spam. Learn how your comment data is processed.

Ta strona używa Cookies, korzystając z niej wyrażasz zgodę na używanie ciasteczek zgodnie z ustawieniami przeglądarki. Nasza Polityka Prywatności
Akceptuję, bo lubię Was czytać.
x