Początek współpracy z zespołem (Pierwsze kroki agile coacha)

pierwsze_krokiWspółpraca z każdym zespołem jest wyzwaniem. Dzisiaj traktuję je jako przygodę, która ma szansę przełożyć się na nową jakość pracy dla innych i kolejny bagaż wartościowych doświadczeń dla mnie jako agile coacha. Pamiętam jednak swoje pierwsze kroki w roli trenera i stres związany z początkiem współpracy z pierwszym zespołem. Brak satysfakcjonujących wyników i motywacji w zespole, słabe morale, niezadowoleni interesariusze i ja, która ma “coś” z tym zrobić – najlepiej szybko. Idę na review i po kolei notuję słabe strony spotkania – znudzone twarze, brak interesariuszy, niedookreślone historyjki, ”prawie” działające rozwiązania. Co tu zrobić? Jak podejść do tematu?

Podejście EPIC

Podejście EPIC

Zaczęłam od porównania tego, co widzę z ramami Scruma i innymi zespołami. Tym samym stworzyłam obraz zespołu, bazując na swojej wiedzy i doświadczeniach. Moje intuicyjne zachowanie Paul Klipp przekłada na język nauki – zastosowałam sposób obserwacji i opisu grupy zwany w antropologii EPIC. Przy tym podejściu skupiasz się na porównaniu zachowań zespołu z tym, co wiesz o zachowaniach innych, podobnych grup i na bazie tego wyciągasz wnioski. Klipp podaje przykład z daily – zespół ma daily z timeboxem, zdefiniowanym przez Scrum Guide, tak, jak praktykują to inne zespoły scrumowe. Tutaj liczą się fakty, nie ma miejsca na zrozumienie perspektywy członka zespołu, poznanie jego motywacji, zależności i kontekstu pracy.

Wróćmy na chwilę do moich notatek ze wspomnianego review. Z obszernej listy niedociągnięć i problemów trudno wybrać tematy, na których warto skupić się w pierwszej kolejności. Według jakich kryteriów je wybrać? Nawet jeśli na bazie obserwacji i oczekiwań co do zespołu przygotujesz sobie “plan jego naprawy”, jak przekazać i uargumentować go zespołowi w taki sposób, aby uwierzył, że ma to sens. Co ważniejsze, jak poznać, czy taki plan faktycznie jest sensowny?  Po kilku spotkaniach z zespołem i nieudanych próbach przeforsowania moich pomysłów na usprawnienie jego pracy, udałam się po pomoc do mojego mentora i coacha. Na szczęście, zamiast oczekiwanych rad usłyszałam pytania o to, czy już wiem, dlaczego ten zespół tak się zachowuje, co nim motywuje, gdzie leżą przyczyny skrzętnie zanotowanych przeze mnie problemów. Dzięki temu szybko dostrzegłam drugi, nieporównywalnie głębszy wymiar mojej pracy – nie proces sam w sobie, ale ludzie, którzy w nim funkcjonują, i wartość, jaką powinna przynieść ich praca.

Podejście EMIC

Podejście EMIC

Wróciłam do zespołu i rozpoczęłam z nim dialog, pozwalający mi poznać i zrozumieć mikrosystem, w którym funkcjonował ten zespół. Takie podejście do badanej grupy nazywa się w antropologii EMIC. Badacz poznaje perspektywę uczestnika grupy, który ją rozumie, a jednocześnie, dzięki temu, że przychodzi z zewnątrz, potrafi spojrzeć na nią analitycznie. Zmiana mojego podejścia szybko przełożyła się na efekty pracy zespołu. Znalazły się osoby, z którymi udało mi się wejść na inny, głębszy poziom porozumienia, po nich pojawiły się kolejne… Rozpoczęła się współpraca w dosłownym tego słowa znaczeniu, gdzie punktem wyjścia było zdefiniowanie celu, jaki zespół chce osiągnąć. Droga do niego wcale nie była łatwa i usłana różami, a w międzyczasie zaczęły pojawiać się kolejne pytania początkującego coacha… Nie ulega jednak mojej wątpliwości, że zmiana sposobu pracy z zespołem była krokiem milowym, trudnym do osiągnięcia, gdybym poprzestała jedynie na roli obserwatora spod znaku EPIC.

Klipp nie wartościuje żadnego z podejść, traktuje je jako cenne narzędzia w rękach osoby, która jest ich świadoma. Praca agile coacha to umiejętne korzystanie z obu opisanych podejść, trafne dostosowywanie ich do potrzeby chwili. Dużo łatwiej zbudować w zespole motywację do zmian i wspólnie skupić się na tych, które najszybciej wniosą wartość do jego pracy, kiedy na początku współpracy stosujesz podejście EMIC. Z drugiej strony, oddalanie się na pozycję obserwatora o charakterze EPIC i korzystanie z doświadczeń innych zespołów, czy ogólnej wiedzy o zwinnych metodach pracy, daje olbrzymie spektrum praktyk, które, umiejętnie dobrane, mogą ułatwić zespołowi drogę do jego celu.

Od współpracy z moim pierwszym zespołem upłynęło sporo miesięcy i pojawiły się inne zespoły, w których na początku współpracy z powodzeniem stosowałam podejście EMIC, nie wiedząc, że tak to mogę nazwać. W przekonaniu, że taki rodzaj warsztatu coacha jest mi najbliższy, utwierdziły mnie doświadczenia pracy Kanbanem i dobre praktyki stosowane w tej metodzie. Jedna z podstawowych zasad pracy coacha mówi tutaj – “bądź jak woda” (be like water), nie zmuszaj ludzi do robienia rzeczy, w które nie wierzą. Skup się na tym, co rzeczywiście jest wartością pracy innych i co przeszkadza im w tym, żeby tę wartość realizować.

Na koniec kilka słów tylko na pozór w kontrze do tego, co napisałam do tej pory. Znam model terapii szokowej Scotta Downey’a dla zespołu scrumowego – z twardym wprowadzeniem na początku współpracy tygodniowego sprintu i zachowaniem wszystkich reguł Scruma. W myśl zasady – naucz ludzi mechaniki, a reszta przyjdzie sama. Znam i skorzystałam z niego, poprzedzając rozpoczęcie pracy w takim modelu rozmowami spod znaku EMIC z zespołem i jego decyzją o chęci zaeksperymentowania z zastosowaniem twardych zasad. W myśl innej zasady – na własnej skórze przekonajmy się, czy faktycznie działa. Przy takim podejściu zadziała na pewno, a efekty będą widoczne bardzo szybko.

Wkrótce podzielę się z Wami doświadczeniami współpracy z zespołem start-upowym, którego Scrum “nie działał”, a zaczął właśnie po twardym wprowadzeniu reguł Scruma. A jakie są Wasze doświadczenia i przemyślenia związane z początkami współpracy z nowym zespołem?

Komentarze do wpisu: “Początek współpracy z zespołem (Pierwsze kroki agile coacha)

  1. Witam,

    Myślę, że z zespołem podobnie jest jak z początkującym agile coachem. Na początku skupia się na aktywnościach, organizacji spotkań i wszystkich artefaktach. Następnie staje przed wyzwaniami jakie dają wszelkie problematyczne sytuacje. Tutaj często brak jest gotowych rozwiązań i trzeba wykorzystać swoją kreatywność. Kiedy i to już staje się naturalnym , zaczyna patrzyć szerzej niż tylko na proces i jego usprawnienia. Zauważa potrzeby i braki w zespole, w jego podejściu, zrozumieniu itd. I tutaj zaczyna się coaching i mentoring.
    Podobnie myślę, rozwija się sam zespół. Od pierwszych problemów z timeboxami, wycenami, historyjkami, przez wypracowanie rozwiązań ulepszających proces aż po określenie swoich wartości, self-development, coaching młodszych członków zespołu. Dobrze jest więc, jeśli agile coach przejdzie wcześniej sam tą drogę. Później łatwiej przeprowadzi przez nią zespół, unikając błędów które sam z pewnością nie jeden raz popełnił. Myślę, że sam rozwój agile coacha też jest zwinny. Praktykujemy, popełniamy błędy, usprawniamy i tak od nowa 🙂

    • Izabela Goździeniak

      Dziękuję, Marcin za podzielenie się przemyśleniami. Rozwój agile coacha to faktycznie długa droga, która właściwie nie ma końca:) Trzeba się kilka razy potknąć, żeby iść naprzód. Zgrabnie i z humorem ujął ją, na przykładzie ścieżki rozwoju Scrum Mastera, Angel Medinilla podczas ostatniego ABE – sklasyfikował etapy rozwoju SMa od Scrum Dude’a, Scrum Mamy, Prawdziwego Scrum Mastera, aż po Agile Nirvanę. Bardzo podoba mi się Twoja myśl, że rozwój agile coacha też jest zwinny. Próbuje, stara się dostosować metody pracy do zespołu, ale nie zawsze się udaje, wyciąga wnioski, próbuje jeszcze raz… Po drodze brak złotych recept, bo wszystko zależy od okoliczności i zespołu. Nie ma lekko;)


Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *

*

This site uses Akismet to reduce spam. Learn how your comment data is processed.

Ta strona używa Cookies, korzystając z niej wyrażasz zgodę na używanie ciasteczek zgodnie z ustawieniami przeglądarki. Nasza Polityka Prywatności
Akceptuję, bo lubię Was czytać.
x