Współpraca z każdym zespołem jest wyzwaniem. Dzisiaj traktuję je jako przygodę, która ma szansę przełożyć się na nową jakość pracy dla innych i kolejny bagaż wartościowych doświadczeń dla mnie jako agile coacha. Pamiętam jednak swoje pierwsze kroki w roli trenera i stres związany z początkiem współpracy z pierwszym zespołem. Brak satysfakcjonujących wyników i motywacji w zespole, słabe morale, niezadowoleni interesariusze i ja, która ma “coś” z tym zrobić – najlepiej szybko. Idę na review i po kolei notuję słabe strony spotkania – znudzone twarze, brak interesariuszy, niedookreślone historyjki, ”prawie” działające rozwiązania. Co tu zrobić? Jak podejść do tematu?
Zaczęłam od porównania tego, co widzę z ramami Scruma i innymi zespołami. Tym samym stworzyłam obraz zespołu, bazując na swojej wiedzy i doświadczeniach. Moje intuicyjne zachowanie Paul Klipp przekłada na język nauki – zastosowałam sposób obserwacji i opisu grupy zwany w antropologii EPIC. Przy tym podejściu skupiasz się na porównaniu zachowań zespołu z tym, co wiesz o zachowaniach innych, podobnych grup i na bazie tego wyciągasz wnioski. Klipp podaje przykład z daily – zespół ma daily z timeboxem, zdefiniowanym przez Scrum Guide, tak, jak praktykują to inne zespoły scrumowe. Tutaj liczą się fakty, nie ma miejsca na zrozumienie perspektywy członka zespołu, poznanie jego motywacji, zależności i kontekstu pracy.
Wróćmy na chwilę do moich notatek ze wspomnianego review. Z obszernej listy niedociągnięć i problemów trudno wybrać tematy, na których warto skupić się w pierwszej kolejności. Według jakich kryteriów je wybrać? Nawet jeśli na bazie obserwacji i oczekiwań co do zespołu przygotujesz sobie “plan jego naprawy”, jak przekazać i uargumentować go zespołowi w taki sposób, aby uwierzył, że ma to sens. Co ważniejsze, jak poznać, czy taki plan faktycznie jest sensowny? Po kilku spotkaniach z zespołem i nieudanych próbach przeforsowania moich pomysłów na usprawnienie jego pracy, udałam się po pomoc do mojego mentora i coacha. Na szczęście, zamiast oczekiwanych rad usłyszałam pytania o to, czy już wiem, dlaczego ten zespół tak się zachowuje, co nim motywuje, gdzie leżą przyczyny skrzętnie zanotowanych przeze mnie problemów. Dzięki temu szybko dostrzegłam drugi, nieporównywalnie głębszy wymiar mojej pracy – nie proces sam w sobie, ale ludzie, którzy w nim funkcjonują, i wartość, jaką powinna przynieść ich praca.
Wróciłam do zespołu i rozpoczęłam z nim dialog, pozwalający mi poznać i zrozumieć mikrosystem, w którym funkcjonował ten zespół. Takie podejście do badanej grupy nazywa się w antropologii EMIC. Badacz poznaje perspektywę uczestnika grupy, który ją rozumie, a jednocześnie, dzięki temu, że przychodzi z zewnątrz, potrafi spojrzeć na nią analitycznie. Zmiana mojego podejścia szybko przełożyła się na efekty pracy zespołu. Znalazły się osoby, z którymi udało mi się wejść na inny, głębszy poziom porozumienia, po nich pojawiły się kolejne… Rozpoczęła się współpraca w dosłownym tego słowa znaczeniu, gdzie punktem wyjścia było zdefiniowanie celu, jaki zespół chce osiągnąć. Droga do niego wcale nie była łatwa i usłana różami, a w międzyczasie zaczęły pojawiać się kolejne pytania początkującego coacha… Nie ulega jednak mojej wątpliwości, że zmiana sposobu pracy z zespołem była krokiem milowym, trudnym do osiągnięcia, gdybym poprzestała jedynie na roli obserwatora spod znaku EPIC.
Klipp nie wartościuje żadnego z podejść, traktuje je jako cenne narzędzia w rękach osoby, która jest ich świadoma. Praca agile coacha to umiejętne korzystanie z obu opisanych podejść, trafne dostosowywanie ich do potrzeby chwili. Dużo łatwiej zbudować w zespole motywację do zmian i wspólnie skupić się na tych, które najszybciej wniosą wartość do jego pracy, kiedy na początku współpracy stosujesz podejście EMIC. Z drugiej strony, oddalanie się na pozycję obserwatora o charakterze EPIC i korzystanie z doświadczeń innych zespołów, czy ogólnej wiedzy o zwinnych metodach pracy, daje olbrzymie spektrum praktyk, które, umiejętnie dobrane, mogą ułatwić zespołowi drogę do jego celu.
Od współpracy z moim pierwszym zespołem upłynęło sporo miesięcy i pojawiły się inne zespoły, w których na początku współpracy z powodzeniem stosowałam podejście EMIC, nie wiedząc, że tak to mogę nazwać. W przekonaniu, że taki rodzaj warsztatu coacha jest mi najbliższy, utwierdziły mnie doświadczenia pracy Kanbanem i dobre praktyki stosowane w tej metodzie. Jedna z podstawowych zasad pracy coacha mówi tutaj – “bądź jak woda” (be like water), nie zmuszaj ludzi do robienia rzeczy, w które nie wierzą. Skup się na tym, co rzeczywiście jest wartością pracy innych i co przeszkadza im w tym, żeby tę wartość realizować.
Na koniec kilka słów tylko na pozór w kontrze do tego, co napisałam do tej pory. Znam model terapii szokowej Scotta Downey’a dla zespołu scrumowego – z twardym wprowadzeniem na początku współpracy tygodniowego sprintu i zachowaniem wszystkich reguł Scruma. W myśl zasady – naucz ludzi mechaniki, a reszta przyjdzie sama. Znam i skorzystałam z niego, poprzedzając rozpoczęcie pracy w takim modelu rozmowami spod znaku EMIC z zespołem i jego decyzją o chęci zaeksperymentowania z zastosowaniem twardych zasad. W myśl innej zasady – na własnej skórze przekonajmy się, czy faktycznie działa. Przy takim podejściu zadziała na pewno, a efekty będą widoczne bardzo szybko.
Wkrótce podzielę się z Wami doświadczeniami współpracy z zespołem start-upowym, którego Scrum “nie działał”, a zaczął właśnie po twardym wprowadzeniu reguł Scruma. A jakie są Wasze doświadczenia i przemyślenia związane z początkami współpracy z nowym zespołem?