2 intensywne dni Scrum Days 2016 za nami. Konferencja okazała się ciekawym doświadczeniem dla nas jako redaktorów serwisu. Każdy z nas był zaangażowany jako prelegent, więc siłą rzeczy przez gros czasu byliśmy skoncentrowani na swoich wystąpieniach; spotkaliśmy znajomych, z którymi rzadko mamy szansę porozmawiać i poznaliśmy całą rzeszę nowych, inspirujących ludzi. Efekt – przygotowaliśmy dla Was relację wybiórczą, subiektywną i bez keynote’ów, z czego nie jesteśmy dumni. Jeśli macie chęć podzielić się z naszymi czytelnikami głównymi myślami i Waszymi wrażeniami z wystąpień Lindy Rising i Gunthera Verheyena, zapiszcie je w komentarzach.
Poniżej opisujemy to, co wyciągnęliśmy z wybranych wystąpień, przypisanych do 3 tracków konferencji: Process Track, Experience Track i Product Track. Był jeszcze czwarty – Executive track, ale wstęp na niego był objęty dodatkową opłatą.
Kuba Szczepanik – Stop doing projects using Scrum
Mocny początek konferencji pod znakiem #noprojects. Kuba opowiedział o zagrożeniach wynikających z realizowania projektów z użyciem Scruma i zestawił “robienie projektów” z “rozwijaniem produktu”. Użył trafnego porównania, że Scrum jest jak sportowy samochód, tylko musimy umieć skorzystać z jego możliwości, które są ukryte pod maską. Robienie projektów Scrumem to jak podróż sportowym samochodem po wertepach, które naturalnie ograniczają sportowe możliwości auta. Nieoficjalnie udało się nam dowiedzieć, że na łamach agile247.pl pojawi się wkrótce kilka artykułów przybliżających ten temat.
Piotr Majchrzak – How to survive outsourcing?
Poważnie z mitami pracy z klientami software house’ów rozprawił się Piotr Majchrzak, CEO XSolve. Prowokacyjnie w temacie swojej prezentacji zadał pytanie, jak przetrwać outsourcing, grając na powszechnych odczuciach, że to jest bolesny model współpracy. Wymienił kilka nieoczywistych podstawowych powodów, przez które firmy decydują się na niego – m.in. brak talentów na swoich rynkach pracy, czy wzrost znaczenia nurtu pracy jako freelancer (taki model pracy wybierają pracownicy, ale są też całe firmy freelancerskie). Nie bał się też poradzić swoim potencjalnym klientom, by nie korzystali z usług firm z tej branży w sposób bezrefleksyjny – “Jeśli chcesz outsource’ować – nie rób tego! Traktuj swój outsourcing jako TWÓJ zdalny team”. Piotr wskazał szereg problemów, jakie pojawiają się podczas pracy w modelu “remote team”, m.in. problem pracy zdalnej. Sprawdzające się u niego rozwiązania, to m. in. konieczność posiadania ludzi o dobrym poziomie kompetencji technicznych (bo okazji do bezpośrednich kontaktów z klientem, czy innymi zespołami developerskimi u klienta będzie znacznie mniej, więc produkt musi być znacznie sprawniej realizowany samodzielnie przez zespół). Podkreślona też została istota ustalenia jasnych wymagań, na co w praktyce najlepszym sposobem okazuje się dużo spotkań bezpośrednich na etapie generowania backlogu. Problem, jaki potęguje się przy współpracy zdalnej, to też kłopoty z zaufaniem czy błędy komunikacji – tu Piotr mocno zarekomendował współpracę na zasadach dopasowania. Jego firma stara się współpracować z klientami, którzy mają podobną kulturę i podobną wielkość, unikają dużych korporacji, albo firm o kulturach znacznie odmiennych (a jako wizualizacji tematu odmienności kultur przywołany został model kultur Schneidera.
Wojciech Busiel – Group & anti-group
Wojtek przedstawił 7 etapów rozwoju grupy w nurcie psychologii psychodynamicznej. Omówiony przez niego proces grupowy jest nieuświadomiony i wpływa na to, jak ludzie postrzegają siebie w grupie, grupę oraz jej lidera. Co istotne, jest silniejszy niż działanie pojedynczych osób, co sugeruje, że warto mieć go na uwadze podczas pracy z zespołem:
- Orientacja i zależność
- Różnicowanie
- Kryzys odpowiedzialności
- Atak na lidera
- Omnipotencja grupy
- Realne możliwości
- Kończenie i rozstawanie
Każdy z etapów jest szczególnie ciekawy w kontekście przeżyć lidera (rozumianego jako autorytet dla grupy), dla którego najtrudniejsza jest faza 4, kiedy to zespół walczy z nim i zarzuca mu niekompetencje.
Inspirujący koncept pojawił się na początku tego wystąpienia. Wojtek postawił filozoficzne pytanie: Czy świat jest przyjaznym miejscem (Is the universe a friendly place?). Jak się pewnie domyślacie, dzielimy się na takich, którzy intuicyjnie odpowiedzą „tak” i takich, którzy powiedzą „nie”. Nasze postrzeganie świata wpływa na to, czy patrzymy na to, co robimy przez pryzmat możliwości (budujemy mosty), czy zagrożeń (okopujemy się). Niby truizm, ale warty uwagi choćby przez to, że w tym kontekście niechęć części osób do zmian i nowych zadań jest zupełnie naturalna i nie wynika z ich złych intencji.
Wojtek zaproponował rozwinięcie tematu prelekcji jako jeden z tematów podczas Open Space. Zajął 3 sloty, a i tak nie zdołał odpowiedzieć na wszystkie pytania. Zastanawiające, że część pytań była postawiona w taki sposób, jakby istniały uniwersalne rozwiązania dla różnych zespołów i sytuacji, niezależnie od kontekstu. Wojtek Busiel idealnie je spuentował, jak widzicie poniżej.
Różni ludzie, w różnych sytuacjach, zachowują się różnie. Podstawowe prawo psychologii Wojtka Busiela. #scrumdays
— Tomek Włodarek (@poddrzewem) May 12, 2016
Piotr Uryga – What’s next for Scrum Master (and why it’s manager)?
Piotr zaproponował alternatywną ścieżkę dla rozwijających się SMów – zamiast pójścia w stronę Agile Coacha, rozwijaj się w kierunku menedżera. Dobry SM, podobnie jak dobry manager, pracuje z organizacją, wpływa na ludzi, słucha zespołu i rozwiązuje ich problemy. Niejeden SM ma wręcz przewagę nad startującym (świeżo awansowanym) menedżerem, bo widział już w praktyce samoorganizację, wie jak być liderem służebnym. Oczywiście są różnice, których nadal musisz się nauczyć jako startujący menedżer – tematy HRowe, biurokracja, którą rola menedżera w zależności od firmy potrafi być mocno obciążona, czy realizacja w praktyce koncepcji nowoczesnego zarządzania takich jak zebrane chociażby w podejściu Management 3.0.
Andrzej Zińczuk – Scrum at scale – LeSS in PayU
Andrzej w skrócie przytoczył historię tego, jak PayU ewoluuje z wykorzystaniem zwinności, w tej konkretnej prezentacji skupiając się na temacie skalowania Scruma z wykorzystaniem frameworka LeSS. Punktem startu dla opowieści było podkreślenie stanu sprzed wprowadzenia LeSSa – w PayU od 3 lat wykorzystywany był Scrum, całkiem porządnie stosowany. Problemy, jakie można było zauważyć w sposobie pracy całej firmy, to spore zrównoleglenie pracy projektowej – 16 inicjatyw realizowanych było naraz, co rodziło poważne pytanie z perspektywy całości firmy i jej strategii o to, czy wszystkie były tak samo ważne. Z perspektywy technologicznej tematem trudnym do zorganizowania była jakakolwiek inicjatywa zmiany architektury wspólna dla wszystkich zespołów, które do tej pory cieszyły się dużą swobodą i samodzielnością. Iskrą rozpoczynającą zmianę podejścia do skalowania zespołów była pojawiająca się nowa strategia biznesowa, która wymagała od całej firmy większego skupienia na nowych najważniejszych kierunkach rozwojowych. Jak w praktyce wyglądał wprowadzony LeSS w PayU? Wyodrębniono tylko 2 produkty i ustanowiono wyłącznie 2 Product Ownerów (którzy odpowiedzialni byli za priorytety dla wszystkich kilkunastu zespołów). Zespoły pogrupowane zostały w Obszary Biznesowe, zatarto też podział na silosy “Produkt” i “IT”, od tej pory funkcjonowały one jako jedna jednostka organizacyjna. Powołano też Radę Portfela (inicjatyw), która akceptuje priorytety Product Ownerów i wzmacnia ich realizację w całej firmie (tym samym priorytet nie jest podważany). Na koniec prezentacji Andrzej przytoczył kilka lekcji, jakie wyniósł z tej zmiany – przede wszystkim dzięki zastosowaniu takiego podejścia do skalowania łatwiej jest całej firmie zmieniać kierunki rozwojowe w produkcie (wynikające z nowej strategii czy nowych potrzeb klienta). Andrzej dostrzega też lepszą współpracę i zaangażowania między zespołami i z interesariuszami. Warte podkreślenia są niepomijalne koszty synchronizacji i integracji pomiędzy zespołami (łatwość zmieniania kierunku rozwoju całymi grupami zespołów nie odbywa się “za darmo”).
Tomek Włodarek – Timeboxing. Embracing complexity of life
Bardzo osobista i dająca do myślenia prezentacja Tomka W. Rozprawiając o idei timeboxów w Scrumie, płynnie przeniósł odbiorców ze świata tworzenia software’u na grunt życia prywatnego. To, co uderzyło mnie najbardziej, to wizualizacja graficzna czasu, który według Tomka pozostał mu do wykorzystania. Uwzględniając ile ma lat, ile średnio żyje mężczyzna w Polsce, planując połowę pozostałego życia spędzić z rodziną, a część po prostu przespać, otrzymał konkretną ilość tygodni, które ma do dyspozycji. Konkluzja jest następująca: możemy przesuwać timeboxy, jednak nie możemy zatrzymać upływu czasu. Decydując się na spędzanie więcej czasu nad tematem A, zabieramy go sobie z tematów B, C , D itd. Mocne, dające do myślenia.
Christian Jennewein – Scaling Engineering at BlaBlaCar
BlaBlaCar wykorzystuje do rozwoju swojego produktu Scruma od 2014 roku, na początku pracowali tak trzema zespołami i korzystali z “czystego Scruma” (“scrum by the book”). Sukces firmy i tym samym jej wzrost wymusił kolejne reorganizacje i zmiany sposobu podejścia, które dały kilka niepowodzeń, kilka nauczek i kilka sukcesów, przytoczonych w zwięzłej i dobrze zwizualizowanej formie przez Christiana Jenneweina.
Wymienione niepowodzenia to znużenie zespołów Scrumem – obniżało się morale i produktywność, zespoły trzymały się mechaniki, nie rozumiejąc zbytnio powodów takiego stanu. Porażką w rośnięciu firmy okazała się też bariera językowa – najpierw BlaBlaCar współpracował z zespołem rumuńskim, potem otworzył oddział w Warszawie i okazało się, że komunikacja dla zespołów z innych krajów może być realnym problemem. Jednym z rozwiązań, jakie wprowadzili, to słowo-klucz “baguette” mające w bezpieczny sposób zasygnalizować, że ktoś czegoś nie rozumie (dlatego, że członkowie zespołu rozmawiali pomiędzy sobą w swoim języku ojczystym, jak i dlatego, że jakiś fragment wypowiedzi po angielsku był niejasny [edit od redakcji: Patrycja w komentarzu wyjasniła że chodzi o sytuację, gdy Francuzi mówią do siebie po francusku a Polacy po polsku – po angielsku dogadują się świetnie]). Ostatnim przytoczonym niepowodzeniem było skopiowanie do firmy popularnej idei “dni innowacji”. Idąc tropem popularnych dobrych praktyk (“… a w Googlu 20% czasu można sobie robić co się chce”) wprowadzono koncepcję możliwości pracy nad dowolnymi kwestiami w wyznaczone dni tygodnia – okazało się, że jest to ładna teoria, ale w praktyce mało kto z tego w ogóle korzystał. Mimo możliwości wyboru innych tematów zespoły wybierały pracę nad realizowanymi inicjatywami.
Christian przywołał też lekcje z ewolucji zwinnej i procesu rośnięcia organizacji. Pierwszą z nich było “redukuj dystans na ile się da” – każdy zatrudniony w Warszawie jest wysyłany na miesiąc do Paryża by poznać ludzi i firmę, każdy nowy pracownik jest dołączany do istniejących zespołów. Z powrotu rozproszenia geograficznego zmuszeni są do pracy zdalnej, ale zainwestowali wiele w jakość systemu wideokonferencyjnego, zrezygnowali z hangouta, bo nie zapewniał standardu kontaktu jaki jest niezbędny, by zespół się rozumiał i mógł efektywnie współpracować. Kolejną nauczką jest skupienie się na zatrudnianiu właściwych ludzi – utrzymuj oczekiwania i wymagania wysoko, nie obniżaj lotów nawet, jeśli zatrudnianie miałoby się ślimaczyć. Wśród wymienionych sukcesów Christian w szczególny sposób wyróżnił zadowolenie z wytworzenia kultury zespołowości (współpraca w zespołach i pomiędzy zespołami pomimo różnic kulturowych i odległości geograficznej). Kolejną rzeczą, która bardzo pomogła w zmianie, to stworzenie zespołu agile coachów – dedykowanych, nie obciążonych innymi obowiązkami agentów zmiany, pomagających zespołom i menedżerom w wykorzystaniu zwinności. Ostatnia rzecz, która zdaniem Christiana jest sukcesem, to udane skalowanie geograficzne – zespoły i firma rośnie mimo rozproszenia pomiędzy miastami i państwami. Klamrą podsumowującą całość metodyki pracy w BlaBlaCar było hasło “budujemy, mierzymy, uczymy się i powtarzamy”.
Jacek Wieczorek – Building trust through early progress with remote customer
Jacek, bazując na swoich doświadczeniach pracy w software house’ie, zaproponował 5 konkretnych rozwiązań, które pomagają zbudować zaufanie i pozytywne relacje z klientem już na początku współpracy. Mimo, że przytoczone przykłady odnosiły się do klienta zdalnego, listę Jacka można traktować bardziej uniwersalnie, jak dobre praktyki, które wspierają pracę zgodnie z wartościami agile. Znajdziecie tutaj szybko widoczne efekty dzięki przyrostowemu podejściu do budowania rozwiązań, pracę w krótkich iteracjach, bliską współpracę z klientem i transparencję:
- Zapomnij o sprincie 0 (i zapamiętaj;) Friends don’t let friends do Sprint 0)
- Skróć sprinty
- Nie czekaj na Sprint Review
- Dostarczaj pełnowartościowe rozwiązania (end-to-end features)
- Popraw przejrzystość (ang. visibility)
David Evans – Telling better stories
Motywem przewodnim wystąpienia Davida było bezrefleksyjne kopiowanie szablonów. Prelegent wciągnął słuchaczy w historię stylu „grunge”, królującego dziś na blogach szafiarek, a zapoczątkowanego w latach’90 przez Nirvanę i tragicznie zmarłego Kurta Cobaina. Pokazał listę gwiazd pop, które śpiewały kultową Smells Like Teen Spirit, co pewnie doprowadziłoby Cobaina do zawału, gdyby żył. Podkreślił tym samym absurd stosowania utartych wzorców bez głębszego zastanowienia, co za nimi stoi, i zgrabnie przeszedł do analogii w świecie agile, przedstawiając standardowy schemat user story jako zmorę tegoż agile’a. Dlaczego? Bo szablon US stawia na pierwszym miejscu osobę i rozwiązanie („who” i „what”) przed zdefiniowaniem potrzeby, czy realnego problemu („why”). Zdaniem Davida jest błędnym wzorcem bezrefleksyjnie kopiowanym przez rzesze ludzi stosujących Scruma. W zamian zaproponował własne alternatywy. Sami oceńcie, na ile warte uwagi.
Swoją drogą, choć podczas wystąpienia nie pojawił się temat bezrefleksyjnego stosowania frameworka Scruma przez niektóre zespoły, taka analogia nasunęła mi się sama. Dlatego jeszcze jeden slajd z prezentacji Davida:
Marek Rożalski – Strategies of decision-making
Ostatnim akcentem konferencji były warsztaty. Jednogłośnie wybraliśmy 3-godzinne spotkanie z Markiem, za sprawą którego spodziewaliśmy się wyjść mądrzejsi w temacie “podejmowania decyzji”. Oczekiwaliśmy czegoś w klimacie “Effective executive” Petera Druckera – konkretnej wiedzy, strategii oraz technik wspierających ten proces. Co otrzymaliśmy w zamian? Momentami zabawny, lecz mocno rozwodniony merytorycznie performance z pogranicza NLP oraz “kołczingu”. Większość czasu prowadzący skupiał się na robieniu show i prowokacyjnym podtrzymywaniu kontaktu z grupą (dobre pół godziny trwało zapowiadanie/wprowadzenie do warsztatów), a mniej trzymał się tematu z zaproszenia. Wielokrotnie dopuszczał się manipulacji i sztuczek erystycznych, które miały potwierdzać stawiane przez niego tezy. W dodatku zaznaczył (i zaprezentował w praktyce) że jakakolwiek dyskusja z jego tezami jest bezzasadna, bo przecież on sam bazuje na “modelach”, które jedynie upraszczają rzeczywistość, zatem z zasady można się z nimi nie zgadzać lub znaleźć kontrargumenty. Osoby, które próbowały polemizować, zostały zignorowane albo ośmieszone. Dla nas konferencja zakończyła się w połowie tego spotkania.
Szczerze, interesuje nas, z jakiego powodu organizatorzy zdecydowali się umieścić warsztaty Marka Rożalskiego w agendzie Scrum Days. Jak to traktować? Humorystyczne zakończenie konferencji? Sponsorowana prowokacja autorów fanpage’a “Zdelegalizować coaching i rozwój osobisty”? Liczymy na komentarz organizatorów.
—
Nasze ogólne plusy i minusy:
+ Wielkim plusem konferencji jest możliwość networkingu, poznawania nowych osób i podtrzymywania kontaktu ze starymi znajomymi.
+ Experience track i spora ilość zróżnicowanych tematycznie warsztatów, które dla wielu osób były ciekawą alternatywą dla prelekcji.
+ Dobrze zorganizowany lunch (kilka punktów, do których ustawiały się niezależne kolejki), pod dostatkiem wody zwykłej oraz gazowanej oraz bardzo dobra kawa (co może brzmi jak drobiazg, ale nie ma nic gorszego niż “kawa konferencyjno-szkoleniowa” czyli przygotowany wcześniej roztwór niskiej jakości, dystrybuowany z ogromnych termosów).
– Duża intensywność wydarzenia podczas bloku prezentacji, za krótkie przerwy pomiędzy prelekcjami, czas na przejście między salami naprawdę na styk, dużo osób dochodziło do sali w pierwszych minutach rozpoczętych prelekcji.
– Były prezentacje (zwłaszcza case studies transformacji), które zasługiwały na dłuższy format czasowy – siłą rzeczy widać było, że wielu (większość) prelegentów upakowała do swojej prezentacji sporo dość ogólnikowych treści, z których wiele zasługiwało na rozszerzenie (a nie z każdym była nawet okazja, by takie rozszerzenie zrealizować).
– Brak jasnego celu konferencji, spójnego przekazu pomiędzy prezentacjami. Pytanie do kogo kierowana jest ta konferencja? Dla osób zaawansowanych konferencja w większości ogólnikowo traktowała tematy, które były dla nich potencjalnie interesujące, osobom początkującym w scrumie mogło brakować treści na poziomie podstawowym, “mięsa”, przypadków z życia zespołów zaczynających korzystać z takiego podejścia.
Autorzy: Iza, Jacek i Kuba