“Szukaliśmy takiego celu dla firmy, który uwspólnia indywidualne pragnienia jej pracowników”

Jak wygląda kultura organizacyjna Lunara?

Paweł Brodziński z Lunar Logic: Zacznijmy od tego, czym jest kultura organizacyjna? Kultura organizacyjna, w uproszczeniu, jest definiowana jako suma zachowań ludzi w danej organizacji. Jeśli wyjdziesz od takiego perspektywy, to kultura organizacyjna jest bardzo często czymś innym niż ludzie myślą. Często myśli się o niej w następujący sposób: “zdefiniujemy reguły, opiszemy je i taka właśnie będzie nasza kultura”. To tak nie działa. Powinniśmy zacząć od drugiej strony, od naszych zachowań. Spójrzmy na taki przykład: “jak jeżdżą kierowcy w Polsce?” Gdyby przyjąć że kultura organizacyjna jest kreowana regułami, to mielibyśmy postrzeganie, że w terenie zabudowanym jeździmy 50, a po autostradzie nie więcej niż 140. A jakie są rzeczywiste zachowania? Ano takie, że jak policja zaczęła zabierać prawo jazdy za przekroczenie prędkości w terenie zabudowanym o 50 km/h to się posypały odebrane prawa jazdy. To są realne zachowania i to jest nasza kultura na drodze. Nie jest ją łatwo zmienić kulturę zmieniając jedynie przepisy. Jeździmy tak samo, mimo, że reguły, w teorii zarządzające kulturą jazdy, się zmieniły.

Wracając do kontekstu organizacji, jeśli patrzymy na sumę zachowań, to mamy dwie bardzo ciekawe dynamiki. Spójrzmy na Lunar Logic, który ma 25 osób. Załóżmy że dołącza do nas nowy developer. Jeżeli kulturą organizacyjną Lunara jest suma zachowań wszystkich ludzi, to ten nowy człowiek, przynoszący ze sobą nowe zachowania, właśnie zmienił kulturę organizacyjną. Każda nowa osoba – co jest naturalne – zachowuje się troszkę inaczej, ma troszkę inny charakter, a zatem wpływa na kulturę organizacyjną czy tego chcemy czy nie. To jest jedna dynamika, którą widać.

Jest też druga strona medalu. Każdy nowy pracownik uczy się zastanej kultury organizacyjnej. Jeżeli nowy człowiek wchodzi do grupy i zachowuje się drastycznie inaczej od kanonu kulturowego organizacji, to jego zachowania będą w jakiś sposób piętnowane. Piętnowane to może złe słowo, ale będą dopasowywane do obowiązującej normy. Tym bardziej że nowy pracownik w organizacji zwykle nie czuje się nadmiernie pewnie.

Zatem nowa osoba w organizacji zarówno uczy się kultury organizacyjnej ale jednocześnie na nią wpływa. Konsekwencja jest taka, że im mniejsza organizacja tym większy wpływ ma pojedynczy człowiek na tę organizację i tym bardziej pojedynczy człowiek może zmienić jej kulturę. Dlatego nie jest problemem gdy pięciotysięczna korporacja zatrudnia 20 osób, bo to jest kropla w morzu i nowi ludzie rozpłyną się w korpokulturze i dostosują się. Natomiast za każdym razem jak słyszę, że jakiś startup, któremu się udało i jest ich 20, ma plan zatrudnienia następnych 20 osób w przeciągu roku, to sobie myślę, ojej…

Myślisz, że to będzie zupełnie nowa firma?

Tak. Jeżeli plan uda się zrealizować, to w przeciągu roku będziemy patrzyli na zupełnie nową firmą. Co więcej, z bardzo dużym prawdopodobieństwem kultura, której organizacja zawdzięcza początkowy sukces, przestanie istnieć w przeciągu tego roku.

Wspomniałeś dwie dynamiki…

 Tak, pierwsza dynamika opisuje wpływ każdego pracownika na kulturę organizacyjną i vice versa. Druga z kolei jest związana z tym, że ludzie, z tej perspektywy, nie są sobie równi. Ogromna większość firm jest zorganizowana hierarchicznie. Jest prezes – najważniejszy człowiek w firmie; prezes ma swoich zastępców; oni z kolei mają dyrektorów, dyrektorzy kierowników i tak dalej… I przykłady zachowań idą z góry.

Załóżmy, że chcemy rozmawiać o kulturze organizacyjnej konkretnej firmy i chcemy zbadać jaka ona jest. Oczywiście możemy popatrzeć jakie są jej oficjalnie deklarowane wartości, jaka jest jej misja itd. To najczęściej jest bullshit. To jest ekwiwalent naszych przepisów ruchu drogowego, wspomnianych na początku.

Na co zatem chcemy popatrzeć? Na zachowania. Najlepiej na zachowania ludzi na samym szczycie hierarchii, to im wyżej ktoś się znajduje, tym ma większy wpływ na organizację. Dlaczego? Bo kopiujemy zachowania innych, przede wszystkim patrząc na przykład który idzie z góry.

Jeżeli ktoś mnie pyta o kulturę organizacyjną jakiejś firmy, to sugeruję aby spojrzeć na osobę, która tą firmą rządzi. Tam będzie najwięcej informacji o tym, jak ta kultura, nawet w wielotysięcznej organizacji, funkcjonuje. Lunar przez 8 lat był prowadzony przez Paula Klippa, jako prezesa, potem przyszedłem ja i w kulturze organizacyjnej widać tę zmianę. Ludzie patrząc z dołu, a czasem nawet patrząc z zewnątrz na firmę mogą ją zauważyć.

Właśnie wyprzedziłeś moje pytanie, bo mówisz, że kopiowane są wzorce osób, które zarządzają i że Twoje przyjście do firmy wpłynęło na organizację, ale też przeczytałem o tym, że w jakiś sposób dążycie do braku menedżera w firmie. W takiej sytuacji już nie jest prosto, nie ma kogo kopiować, przynajmniej według tej dynamiki, według tej teorii. W tej chwili kogo się kopiuje? Może nie kopiuje, a bardziej ja się spodziewam, że to jest coś w stylu wzajemnego ustalania jaka jest ta kultura poprzez wzajemne obserwowanie swoich zachowań.

Są dwa wymiary odpowiedzi na to pytanie. Pierwszy dotyczy hierarchii. Z jednej strony nie mam więcej mocy decyzyjnej, niż każdy inny pracownik Lunara. Z takiej perspektywy nie mamy żadnego menadżera w standardowym rozumieniu tej roli. Natomiast nie znaczy to, że jestem traktowany do końca jako równy wśród równych. Mimo wszystko idzie za mną historia funkcjonowania w innej roli. Muszę na przykład bardziej uważać na słowa, bo mam świadomość, że są mój głos będzie wzięty badziej pod uwagę niż średnia. To znaczy, że mogę wyrządzić więcej krzywdy albo odebrać innym autonomię.

Druga część odpowiedzi ma związek z tym, że w Lunarze mamy bardzo dużą świadomość czym jest kultura organizacyjna i jak chcemy ją kształtować. Rekrutując nowego pracownika chcemy, żeby wpisywał się w szeroko rozumianą kulturę organizacyjną. Jednocześnie nie chcemy, żeby kultura stała się homogeniczna. Idealny kandydat poza tym, że się wpisuje w naszą istniejącą kulturę organizacyjną, to ją rozciąga w jednym z pożądanych kierunków.

Co rozumiem przez słowo rozciąga? W jakimś aspekcie – a tych aspektów jest cały wachlarz – taki człowiek będzie nas wyciągał ze strefy komfortu w jakimś kierunku. Weźmy Craftsmanship. Craftsmanship jest częścią naszej kultury. Jednocześnie ktoś, kto będzie organizował warsztaty, robił pod tym kątem code review innym, itd. podniesie poprzeczkę w tym zakresie.Możemy mówić o kimś wyjątkowo empatycznym, kto będzie miał bardzo naturalną umiejętność pomagania innym. To może być ktoś, kto da nam kreatywność w jakimś obszarze.

Jest cały wachlarz aspektów, w których świadomie chcielibyśmy więcej. Są też takie, które się wychodzą przypadkiem, choćby integracja przy wieczorach z grami planszowymi. Z drugiej strony, mamy obszary w których zmienianie kultury organizacyjnej jest niepożądane. Jeśli ktoś publikuje na Facebooku treści, które sugerują zachowania nieakceptowalne przez nas, traktujemy to jako bardzo duże światło ostrzegawcze.

Na Waszej stronie piszecie, że w tej chwili podjęliście decyzję, że nie chcecie rosnąć i rekrutacje są bardzo okazjonalne, czy w związku z tym w tej chwili wiecie jakie to są kierunki, w które chcielibyście się rozwijać? I jeśli takie macie – jak one w ogóle powstają, skąd firma jako taka – 25 osobowy zespół – wie, że na przykład “czujemy potrzebę rozwinięcia się w stronę Craftsmanship”?

Frederic Laloux w książce Reinventing Organizations opisuje ciekawą koncepcję – emergent purpose. Mówi on o tym, że cel organizacji powinien nie być narzucony, a raczej być wynikiem indywidualnych pragnień ludzi i że warto się wsłuchać w ten kolektywny cel. W Lunarze, wykorzystaliśmy tą koncepcję. Przez kilka miesięcy wspólnie redefiniowaliśmy strategię firmy, słuchając co ludzie chcą robić i jak chcą rozwijać własne kariery. Szukając takiego celu dla firmy, który uwspólnia w miarę możliwości indywidualne pragnienia każdego z nas.

Część z kierunków jak chcemy ewoluować, to kim jesteśmy, czym jestesmy i jak funkcjonujemy jest pochodną celu strategicznego. Chcemy być firmą, która pomaga naszym klientom osiągnąć sukces z ich produktami. Chcemy być zaangażowani już na koncepcyjnym etapie pracy nad produktem. To nam pokazuje zarówno obszary rozwoju naszych kompetencji, ale też uświadamia nam gdzie musimy wyjść poza swoją strefę komfortu. Czujemy się bardzo komfortowo na etapie budowania produktu, ale inaczej jest na przykład w obszarze marketingu.

To jest jeden aspekt myślenia o tym, jakich ludzi szukamy. Drugim są wartości, które są dla nas ważne. Kilka lat temu na tzw. Company Retreat, czyli całodniowych warsztaty dla całej firmy zdefiniowaliśmy wartości, które współdzielimy w firmie. Jedną z tych wartości był komfort emocjonalny.

Jak definiowany?

Chcemy się czuć bezpiecznie na poziomie naszych emocji przychodząc do pracy, współpracując ze sobą. To oznacza, że nie chcemy zatrudnić kogoś, kto być może byłby kompetencyjnie bardzo mocny, ale nie dbałby o ludzi wokół siebie, nie przejmował się ich emocjami. Kogoś, kto potrafiłby być na przykład dupkiem, ale jednocześnie bardzo produktywnym i bardzo kompetentnym dupkiem.

To też część odpowiedzi jakich ludzi szukamy. Szukamy ludzi, którzy o emocje innych będą dbać. A przy okazji zdarzają się – i to jest trzecia odpowiedź na to pytanie – takie rzeczy, które nie są zaplanowane, ale jak się okazuje, że je mamy, to jest fajnie. Przykładem mogą być planszówki, o których wspominałem. Okazało się, że integrujemy się i spotykamy się z własnej woli w biurze, siedzimy do drugiej nad ranem pijąc piwo i grając w planszówki. I to buduje nasze relacje. A potem, kiedy już nie jesteśmy w stanie grać, to jeszcze rozmawiamy o nas, o firmie i o ludziach.

Wspomniałeś Company Retreat – czy częścią Waszej kultury organizacyjnej są i jeśli są to jakie takie jakieś rytuały, czynności które powtarzacie, do których jesteście przyzwyczajeni i one Wam jakoś pomagają?

Intuicyjnie chcę odpowiedzieć że nie, bo nie uznaję, że rytuały są częścią kultury, na tyle mocno… Nie definiuję naszej kultury przez to, że na przykład mamy co tydzień spotkanie w formacie lean coffee. Jednocześnie są to zachowania, które powtarzamy, więc zgodnie z definicją kultury organizacyjnej są jej częścią.

Aby to trochę poukładać, wydaje mi się, że przede wszystkim sposób myślenia o różnych rzeczach jest składową kultury. Na przykład staramy nie marnować czasu na spotkania. Skutkiem tego jest, że mamy tylko jedno półgodzinne spotkanie w tygodniu, na które przychodzą wszyscy i dyskutujemy o wszystkim, bo agenda jest tworzona na początku spotkania. Każdy może zaproponować dowolny temat. Czasem wykorzystujemy to że wszyscy się zebraliśmy i ktoś robi prezentację. To jedyna okazja kiedy się spotykamy na potrzeby wewnętrzne.

Wiadomo, że mamy tzw. daily calle z klientami, co też jest swego rodzaju spotkaniem. Czasem klient narzuca nam więcej spotkań. Wtedy pojawia się naturalna reakcja, że zwykle nie widzimy w tych spotkaniach wartości. Wszyscy czujemy, że spotkania powinny się odbywać tylko wtedy, kiedy coś wnoszą, a jeśli tak nie jest, to się nie spotykajmy.

Z innych rytuałów jest happiness chart. Każdy pracownik Lunara przychodząc do biura oznacza swój nastrój i zdolności żeby efektywnie pracować w danym dniu. To bardzo pomaga dbać o emocje innych, zauważać, że dzieje się coś złego i reagować. Ja mam z sobą ten problem, że mam bardzo mało empatii. Ze względu na brak naturalnego talentu bardzo przydaje się narzędzie, które buduje pewną świadomość jak inni się czują. Zresztą zdarzyło mi się też być tym, któremu pomagano, a nie tylko tym, który pomagał i tym bardziej mogę zaświadczyć, że to działa. W każdym jednak przypadku narzędzie jest skutkiem, albo środkiem, a nie celem. Celem jest podtrzymywanie i rozwijanie kultury organizacyjnej, czyli na przykład dbanie o emocje, nie marnowanie czasu, itd.

Moje pytanie o te rytuały było w pewnym sensie podchwytliwe i spodziewałem się, że możesz w tą stronę pójść, że ktoś przyjdzie do Ciebie i powie “o happiness chart, to ja też zrobię sobie happiness chart”. Często widzę chęć na takie kopiowanie od siebie wzajemnie pewnych narzędzi bez pamiętania o tych wartościach; nie jest istotne że to happiness chart, a ważne że dbacie o emocje i to nie jest jedyny przejaw dbania o emocje.

Ciekawe, że poruszyłeś ten temat, bo kultura organizacyjna to jest sumą zachowań, ale również tym co stoi za tymi zachowaniami. Nasze wartości, pryncypia w które wierzymy, czyli to co siedzi w nas głęboko. Kiedy analizujemy kulturę organizacyjną firmy, staramy się zrozumieć wartości, pryncypia, obserwując zachowania.

Na tej samej zasadzie możemy spojrzeć na metody czy praktyki i spróbować zrozumieć jakie pryncypia i wartości stoją za tymi metodami. Jakie pryncypia i wartości stoją za Scrumem. Wiem oczywiście, że istnieją Scrum Values, ale nie bardzo umiem znaleźć spójność między metodą a tymi oficjalnymi wartościami.

Zróbmy mały eksperyment. Nie patrzmy na całego Scruma. Spójrzmy na stand-upy. Jakie wartości stoją za stand-upami? Stand-up w standardowej formie (“to dzisiaj zrobiłem, nad tym będę pracował, mam takie problemy”) daje przejrzystość wobec klienta, otwartość. Inny przykład: timeboxing. Iteracje albo kadencje dają przewidywalność, stały rytm dostarczania. Patrząc na praktyki czy metody, można wykombinować jakie wartości stały za ich wprowadzeniem. Ktoś kiedyś pierwszy raz Scruma w swoim zespole wprowadził i ten zespół miał swój zestaw wartości. Scrum jest spójny z wartościami tamtego zespołu.

Kiedy już rozumiemy wartości związane z metodami czy praktykami, to kluczowym pytaniem jest, czy są one spójne z wartościami naszej organizacji. Brak spójności w uproszczeniu oznacza że metoda nie zadziała. Dam przykład. Wizualizowanie prac, praktyka spopularyzowana przez Kanbana. Wydaje się, że nie ma wad. Każdy skorzysta z visual boardu… Tyle że jeśli w danej organizacji transparency nie jest współdzieloną wartością, to okazuje się visual board ma bardzo poważne wady. Wizualizowanie prac wystawia nas na widok ludzi, wobec których nie chcemy być transparentni.

Nagle okazuje się, że proste skopiowane praktyki do organizacji żyjącej innymi wartościami, nie tylko nie zadziała, a jeszcze może przynieść szkodę. Znam ciekawą historię z jednej ze spółek zależnych eBay’a, która robiła duże wdrożenie Kanbana. Problemy pojawiły się już na pierwszym etapie. Wizualizowanie nie działało, bo był zespół, który kompletnie sabotował wprowadzenie tablicy kanbanowej. Zespół ten traktował visual board, pokazujący aktualny stan prac, jako zagrożenie dla swojej pracy, dla swojego bezpieczeństwa. Głębszą przyczyną było bo to, że mało rzeczy dostarczali, ale kluczowym aspektem było odczuwane zagrożenie bezpieczeństwa.

Poczucie własnego bezpieczeństwa pracownika to jest wartość, o której mało która firma mówi, albo nawet myśli. Jednocześnie jest to część kultury organizacyjnej praktycznie każdej organizacji. Oczekujemy, że będziemy się czuć bezpiecznie przychodząc do pracy. Współdzielimy tę wartość prawdopodobnie ze wszystkimi innymi. No może poza tymi, którzy są psychopatami ;). Jednocześnie rzadko na poziomie organizacji świadomie o tym myślimy. Tyle że w momencie, w którym zrobimy coś co stanowi zagrożenie dla tej poczucia bezpieczeństwa, to natychmiast napotkamy opór.

Stąd moje podejście jest takie, że zanim zaczniemy wprowadzać jakąkolwiek praktykę to najpierw trzeba odrobić zadanie domowe. Trzeba głębiej zrozumieć zarówno tę praktykę, jak i zespół, dział, firmę, której częścią jesteśmy. Może się okazać, że cały wysiłek ma mało sensu.

druga część wywiadu wkrótce

Komentarze do wpisu: ““Szukaliśmy takiego celu dla firmy, który uwspólnia indywidualne pragnienia jej pracowników”

  1. Artykuł bardzo przyjemny z punktu widzenia tematyki, której dotyka… Jednak napisany w sposób tak niedbały, że momentami musiałem go odstawić. Dużo błędów składniowych i gramatycznych, które czasem zabijają sens zdania (w szczególności dla osób, które z „turkusem” nie miały wcześniej nic wspólnego)

    • Dzięki MW za komentarz, przyjmuję z pokorą. Moim zamiarem było pozostawienie wywiadu w formie najbliższej temu, co było wypowiedziane przez Pawła w trakcie rozmowy. Rozmowa miała bardzo luźny charakter, stąd też pewnie składnia i gramatyka czasami chaotyczna, która przeniosła się do tekstu mimo, że był poddany redakcji.


Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *

*

Ta strona używa Cookies. Korzystając ze strony wyrażasz zgodę na używanie ciasteczek zgodnie z aktualnymi ustawieniami przeglądarki.
Akceptuję, bo lubię Was czytać.
x