Dlaczego „nie lubimy” zmian wg modelu Virginii Satir

Dlaczego nie lubimy zmianZmian doświadczamy wszędzie – w życiu zawodowym i osobistym. Jedne spadają na nas, jak grom z nieba, do innych możemy się przygotować. Niezależnie od tego, jak długo byśmy nie planowali, w jaki sposób sobie z nimi poradzić, ich nadejście wprowadza do naszego świata pewien chaos. Odnalezienie się w nowej sytuacji wymaga od nas zaangażowania, na które nie zawsze mamy ochotę. Jakiś czas temu natrafiłam na ciekawe, psychologiczne ujęcie tematu – zmianę pokazaną jako złożony proces wg modelu stworzonego przez amerykańską psychoterapeutkę Virginię Satir. “Proces” jest tutaj słowem kluczem. Zmiana to nie jednorazowe wydarzenie, a następujące po sobie, powiązane przyczynowo etapy.

Temat zmian – tego, w jaki sposób na nie reagujemy i radzimy sobie z nimi jest mi szczególnie bliski. Jako coach na co dzień uczestniczę w zmianach, wspieram je, pomagam zespołom pracować inaczej, efektywniej. Rzadko widuję spontaniczne, pozytywne nastawienie do “nowego”. Wpływa na to wiele czynników – sposób wprowadzania zmiany, stopień zaangażowania w nią ludzi, jej zasadność i skala, jakość komunikacji… Można by długo wymieniać. Praca ze zmianą z wykorzystaniem modelu Satir pomaga lepiej zrozumieć i wesprzeć osoby, które w niej uczestniczą i wykorzystać potencjał drzemiący w całym procesie. Satir zajmowała się psychologią rodziny, ale wspomniany model ma wymiar uniwersalny – zarówno w odniesieniu do zachowań grup, jak i pojedynczych osób. Jedno z głównych przekonań, jakimi kierowała się psychoterapeutka, mówi: Zmiana jest zawsze możliwa. To dobre słowo wstępu do zapoznania się z modelem.

Model zmiany wg Virginii Satir

Model zmiany wg Virginii Satir

Model zmiany wg Virginii Satir na podstawie rysunku Stevena M. Smitha

  1. Poprzednie status quo

Sytuacja, do której jesteśmy przyzwyczajeni, nasza “strefa komfortu”. Wbrew ostatniemu określeniu, wcale nie musimy czuć się w niej komfortowo, ale wiemy, czego spodziewać się po innych i po sobie. Znamy mocne strony naszych “sprzymierzeńców” i słabości “wrogów”. Jest znajomo, czyli na swój sposób bezpiecznie.

Uproszczony przykład: Nasz zespół nie jest mistrzem świata w regularnym dostarczaniu klientowi rozwiązań, z których ten byłby zadowolony, ale wszyscy zdążyli się do tego przyzwyczaić. Klient tylko od czasu do czasu narzeka, wtedy szef przychodzi z reprymendą. Następuje chwilowa burza, ponieważ część osób w zespole uważa, że faktycznie można by spróbować pracować inaczej, nie ma jednak ani pomysłu, jak do tego doprowadzić, ani zapału do poszukiwań sensownego rozwiązania. Szybko wszystko wraca do normy, a ostatecznie niewiele się zmienia.

  1. Opór

Obcy element jest narzucony z zewnątrz, albo pojawia się za sprawą uczestnika grupy. W przytoczonym przykładzie szef może narzucić zespołowi konkretny sposób pracy, o którym słyszał, że jest efektywny. Dajmy na to – Scrum lub Kanban. Wysyła pracowników na szkolenie, a tuż po nim oczekuje szybkich zmian na lepsze. Inny scenariusz – szef zaprasza do firmy coacha, który ma za zadania wypracować z zespołem efektywniejszy model pracy. Pojawienie się osoby z zewnątrz, zainteresowanej tym, co dzieje się w zespole, powoduje duży dyskomfort. Obcym elementem staje się już sama rozmowa o tym, jak faktycznie jest, co rzeczywiście robimy, ile to trwa i jaką wartość wnosi.

Efekt? Grupa za wszelką cenę stara się pozbyć elementu, który zaburzył dotychczasowy spokój. Zachowania jej członków mogą być różne, łączy je intencja – wrócić do starego status quo. Załóżmy, że nasz przykładowy zespół ma rozpocząć pracę Scrumem. Na etapie Oporu część osób ostentacyjnie, bezrefleksyjnie odrzuca wszystko, co wiąże się ze zmianą, utrudniając konstruktywne dyskusje. Inni ją ignorują i zachowują się tak, jakby nic się nie zmieniło, albo zwlekają z wdrażaniem w życie jakichkolwiek jej oznak (np. udają, że zapomnieli o ceremoniach, nie korzystają z Product Backloga, nie aktualizują na tablicy statusu swoich zadań). Są i tacy, którzy starają się skupić uwagę reszty zespołu na słabych stronach wszelkich pomysłów na wykorzystanie nowej sytuacji. I tak do czasu, aż zmiana okazuje się nieunikniona.

Opór może być oznaką strachu przed nieznanym, dlatego istotne jest, by już na tym etapie stworzyć atmosferę sprzyjającą otwartym rozmowom o tym, co budzi lęk i wątpliwości. To jeden ze sposobów na rozładowanie negatywnych emocji, które w sposób naturalny pojawiły się wraz z Obcym elementem.

  1. Chaos

“Nowego” nie da się ignorować, zdominowało rzeczywistość i pogrąża nas w chaosie. Część osób zaczyna dostrzegać jego dobre strony, ale nie wie, jak z nich korzystać. Jakkolwiek byśmy się nie starali, działamy w sposób mniej lub bardziej przypadkowy. Stary porządek nie ma już racji bytu, a do nowego jeszcze daleka droga. Sposób pracy, efekty, nastroje… wszystko wydaje się być poza jakąkolwiek kontrolą.

Nasz przykładowy zespół korzysta ze Scruma po omacku. Ludzie nie do końca wiedzą, o czym rozmawiać podczas Daily Scruma, jak przekuć dotychczasową dokumentację na Product Backlog i zaplanować Sprint, czy w jaki sposób współpracować z Product Ownerem. Nie widzą wartości w ceremoniach scrumowych, bo te niewiele jeszcze wnoszą. Dochodzi do faktycznej konfrontacji ze zmianą. To dobry moment na skupienie się na wartościach, wspólne dookreślenie tego, co chcemy osiągnąć. Teraz może pojawić się pokusa, by przyspieszyć wyjście z chaosu, kopiując rozwiązania innych. Zamiast tego warto uznać, że to naturalny etap zmiany i jeśli zainwestujemy w niego czas, pozwolimy ludziom próbować nowego, ekperymentować z nim, zaprocentuje zrozumieniem nowych możliwości i pomysłami na ich wdrożenie w życie. Poszukiwanie stabilności za wszelkę cenę, siłowe próby skrócenia tego etapu albo narzucanie rozwiązań, mogą jedynie wydłużyć okres chaosu, bo hamują kreatywne podejście, a tym samym dostosowanie zmiany do realnych potrzeb zespołu i firmy.

  1. Integracja

Rozpoczyna ją pojawienie się Idei transformacyjnej (ang. out-of-the-box idea). Eureka! Zrozumieliśmy nowe możliwości i mamy pomysł, jak skorzystać z nich w praktyce.

Zespół wypracowuje własne dobre praktyki, w pierwszej kolejności skupia się na tych elementach Scruma, które wnoszą największą wartość do jego pracy. Uczy się korzystać z nowego narzędzia, eksperymentuje, usprawnia je. Efekty jego pracy wciąż są jednak gorsze od oczekiwanych. I tutaj ponownie – na wagę złota jest czas, przestrzeń dla zespołu, zaufanie. Nacisk na szybkie efekty, kultura “niepopełniania błędów”, presja czasu, narzucone terminy mogą spowodować powrót do chaosu.

  1. Nowe status quo

To, co było nowe, stało się codziennością. Jesteśmy teraz w stanie w pełni wykorzystać możliwości, jakie wniosła zmiana. Co istotne, dopiero na tym etapie można oczekiwać wyraźnie lepszych efektów pracy.

Choć dla mojego przykładowego zespołu proces zmiany okazał się długi i uciążliwy, przyniósł oczekiwane efekty i satysfakcję. Sposobem na uniknięcie podobnych trudów w przyszłości i skrócenie procesu jest wprowadzenie kultury małych zmian. To jedna z głównych zasad Kanbana – działanie zgodnie z japońską wartością Kaizen – nieustanne doskonalenie. W Scrumie nie jest inaczej – tutaj mamy do czynienia z inspekcją i adaptacją. Sprawdzaj, co i jak robisz i nieustannie to poprawiaj – małymi krokami i bezboleśnie.

Model zmiany wg Virginii Satir nie musi pasować do każdej sytuacji. Warto mieć go na uwadze, planując zmiany w organizacji, zespole, czy życiu osobistym, by móc z niego skorzystać, kiedy jednak okaże się przydatny.

Na bazie modelu można też wysnuć, ku przestrodze, kilka tez dotyczących sytuacji, w których efektywne wprowadzenie zmiany będzie wyjątkowo trudne:

  • wprowadzasz zbyt wiele zmian jednocześnie, co wywołuje trudny do okiełznania chaos,
  • za szybko oczekujesz efektów – np. na etapie chaosu albo jeszcze wcześniej – oporu,
  • wprowadzasz zmiany, nie dając ludziom, których dotyczą, potrzebnego wsparcia,
  • wprowadzasz zmiany zbyt często…

Jakie macie inne pomysły czy przykłady z życia na uzupełnienie tej listy?

Źródła:

http://www.satirworkshops.com/workshops/balancing-act/satir-change-model/
http://stevenmsmith.com/ar-satir-change-model/

Jeden komentarz do wpisu: “Dlaczego „nie lubimy” zmian wg modelu Virginii Satir

  1. Dobre wprowadzenie. Kluczowe wydaje się przejście przez fazę oporu, można tutaj rozważyć różne techniki: zaprezentowanie szerszego kontekstu, otwarte dyskusje, zaangażowanie grupy w definiowanie szczegółów i wprowadzanie zmian itd.


Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *

*

This site uses Akismet to reduce spam. Learn how your comment data is processed.

Ta strona używa Cookies, korzystając z niej wyrażasz zgodę na używanie ciasteczek zgodnie z ustawieniami przeglądarki. Nasza Polityka Prywatności
Akceptuję, bo lubię Was czytać.
x