ABE 16, ABE 16 i po ABE16, czyli relacji część druga

ABE16Mam nadzieję, że przetrawiliście już pierwszą porcję relacji z Agile By Example 2016. Jeśli tak, zapraszam na drugą i, dzięki czujności naszego czytelnika, Bartka, uprzejmie zawiadamiam, że są już dostępne filmiki z prezentacji na stronie ABE.

Andrea Provaglio Leading 

Jedna z lepszych prezentacji na temat leadershipu, jakie miałam okazję oglądać, również dlatego, że Andrea w odświeżający sposób użył mojego ulubionego schematu Cynefina. Ale po kolei. Andrea zaczął prezentację od nakreślenia tła historycznego, odnosząc się do słów Deminga, że 90 procent zachowań ludzi w pracy wynika z systemu, w jakim przyszło im pracować, oraz do słów Grace Hopper, iż w zapale zarządzania i kierowania zapomnieliśmy o leadershipie. Dalsze slajdy Andrea poświęcił ciekawemu ćwiczeniu z użyciem Cynefina, jakie przeprowadza z zespołami. Prosi je mianowicie, żeby wypisały zadania, jakie mogą im się przytrafić w pracy, od najprostszych, znanych im, po trudne i zupełnie nieoczekiwane, a następnie prosi o przyporządkowanie ich do jednej z czterech ćwiartek zatytułowanych:andrea-provaglio-leading

  • Istnieje rozwiązanie, które wszyscy widzimy i co do którego wszyscy się zgadzamy
  • Potrzebujemy eksperta albo przeprowadzić jakieś rozeznanie w temacie
  • Nie ma jedynego słusznego rozwiązania – są różne podejścia
  • Nie jesteśmy w stanie ocenić, co należy zrobić

Efekt możecie zobaczyć na zdjęciu obok. Dzięki temu ćwiczeniu zespoły zostają zaznajomione z ideą Cynefina i samodzielnie dochodza do konkluzji, że różne zadania wymagają różnych zestawów działań. Po wyjaśnieniu publiczności w tak zgrabny sposób idei Cynefina Andrea przeszedł do drugiej części ćwiczenia, w której prosi zespoły, by wypisały różne, znane im style przywództwa (troskliwa mama, bohater ocalający dzień, mędrzec, dyktator itp.) i przyporządkowały je do wcześniej podzielonych między ćwiartki zadań. I tutaj dochodzimy do sedna całej prezentacji i lekcji, jaka z niej płynie: różne sytuacje wymagają różnego typu przywództwa. Aby dobrze natomiast dopasować styl pracy z ludźmi do sytuacji niezbędne jest ciągłe doskonalenie własnego warsztatu – dbałość o samoświadomość, dobre rozpoznawanie systemu i procesów, których wraz z zespołem jesteśmy częścią, oraz wycięcie własnego ego na rzecz wsparcia zespołu.

Łukasz Węgrzyn So far so good… so what—the legal side of Agile

Interesująca prezentacja o tym, jak z punktu widzenia prawnika i podpisywania umów wygląda cały ten nasz świat agile i na co zwrócić uwagę, by dojść do porozumienia. Ponieważ jednak Kuba Szczepanik już raz na naszych łamach o tej prezentacji pisał, nie będę tu powtarzać jego recenzji, tylko zachęcę was, żebyście zapoznali się z nią w poprzednim artykule. Bo warto.

Kuba Ruiz Why not agile?

W zasadzie mogę napisać, że ta prezentacja była dobrym uzupełnieniem dla poprzedniej Łukasza, bo Kuba jako drugi prawnik – prelegent na ABE16 postanowił opowiedzieć o tym, dlaczego jego klienci  jeśli tylko mogą, unikają podpisywania umów z firmami stosującymi w pracy agile. Mieliśmy więc możliwość zapoznania się z całym spectrum wymówek i tłumaczeń, dla których dobre wskazówki Łukasza mogą być remedium. Krótko tylko wspomnę, że najczęściej klienci mówią o tym, że:

  • agile jest tak naprawdę przykrywką dla niekompetencji wykonawcy, jeśli chodzi o przygotowanie planu, zakresu, czy dokumentacji prac,
  • umowy agile są trudne do zrealizowania,
  • ich struktura organizacyjna nie pozwala na realizowanie projektów agilem,
  • budżet w takich umowach jest nieprzewidywalny, a to jest niedopuszczalne,
  • są związani prawnymi ograniczeniami, które nie pozwalają im na użycie agile’a.

Riina Hellström Designing Agile HR is not a walk in the park for rookies

Wystąpienie Riiny uważam za bardzo ważne i warte zapamiętania, ponieważ często zapominamy, że nasze zwinne zespoły żyją w złożonym ekosystemie organizacji, gdzie stykają się między innymi właśnie z działem HR i oczekują od niego wsparcia dla swoich zwinnych działań. Dużą zatem część riina-hellstrom-designing-agile-hr-is-not-a-walk-in-the-park-for-rookiesprezentacji Riina poświęciła wyjaśnieniu, czym tak właściwie zajmuje się dział HR, a zwieńczeniem jej opowieści był flipchart widoczny obok na zdjęciu, a pokryty karteczkami, z których każda prezentuje inny rodzaj zadań i obowiązków tego działu. Wówczas Riina odkryła przesłanie swojego wystąpienia, które parafrazując Kennedy’ego, brzmi „Nie pytaj, co twój HR może zrobić dla ciebie, zapytaj, co ty możesz zrobić dla swojego HR.” Przesłanie jak najbardziej słuszne, bo nie pomagając ludziom pracującym w HR zrozumieć naszych, zwinnych zasad pracy, nie tłumacząc, dlaczego nagle chcemy postawić na głowie system wynagradzania, czy zależności służbowych, nie zyskamy ich pomocy. A jak wiele jeszcze pracy przed Riiną w głoszeniu tej prostej prawdy, zrozumiałam, gdy po prezentacji podeszłam zrobić zdjęcie flipcharta i usłyszałam oburzony głos jednego z widzów, który właśnie zaczął narzekać na “wymądrzające się HRy, które nie potrafią mu prostej sprawy od tygodnia załatwić…
I anegdotka na koniec – Riina wspominała o stronie http://www.agilehrmanifesto.org/, żeby pokazać, że HRy z całego świata starają się nadążać za kulturą agile i że nawet, jeśli tego nie widzimy, to się dzieje. W ich manifeście jest mowa również o transparencji, ale gdy klikniecie w link do 12 pryncypiów Agile HR, zostaniecie poproszeni o hasło. Ups! Na szczęście jedna z sygnatariuszek zamieściła je na swoim blogu, więc możecie się zapoznać ze zwinnymi ideami HRów.

Jurgen Appelo Managing for Happiness

Niestety, nie otrzymacie tutaj nawet streszczenia keynote’a Jurgena, ponieważ w całości dotyczył jego nowej książki pod tym samym tytułem. Ponieważ zaś dzięki uprzejmości organizatorów otrzymaliśmy egzemplarz jeszcze pachnący farbą drukarską, postanowiliśmy w redakcji, że Jurgenowi i recenzji jego książki poświęcimy osobny wpis.

Kevin Goldsmith Creating a culture of continuous improvement at Avvo

W ramach hasła “agile by example” Kevin zaprezentował swoje doświadczenia z pracy w Avvo, do której to firmy przeszedł ze Spotify (a więc, jak sam stwierdził, miał mocny bagaż praktyk ze współpracy z Knibergiem). Avvo było w tym czasie przykładem gwałtownie rosnącej organizacji, która w związku z tym musiała się zmierzyć z nowymi wyzwaniami i rugowaniem złych nawyków, które rozprzestrzeniały się pomimo dość dobrze osadzonych wartości i zwinnych metod pracy. Kevin w swoim wystąpieniu skupił się na przedstawieniu kolejnych kroków, które uznał za niezbędne, by jako nowa osoba wprowadzić tytułową kulturę ciągłego usprawniania. Były to:

  1. Określ, jaki jest stan zastany – Porozmawiaj ze wszystkimi zespołami, posiedź z nimi, zgromadź ich opinie, spisz ich bolączki. I przede wszystkim na tym etapie pamiętaj, że masz im pomagać się usprawniać, a nie od razu naprawiać i likwidować ich problemy. Nie baw się w ratownika, jeśli jesteś obserwatorem i potrzebujesz zebrać dane do pełnego obrazu sytuacji.
  2. Ustal jasne priorytety – Kevin wraz z wyższym kierownictwem Avvo usiadł do ustalenia i szerokiego rozpropagowania 3-4 najważniejszych celów strategicznych firmy, a następnie ze wszystkimi zespołami pracował nad podzieleniem tych celów na mniejsze, krótsze cele taktyczne, tak by cała organizacja miała jasność, nad czym należy pracować i po czym poznamy, że udało nam się cele zrealizować.
  3. Zastąp daty danymi – Jeśli chcesz pracować na datach, upewnij się, że mają znaczenie, że realizujesz jakiś cel na określony termin z jakiegoś powodu. Jeśli nie jesteś w stanie tej daty obronić, to może skupić się raczej na danych. Danych, dzięki którym będziesz w stanie sprawdzić, na ile twój cel się przybliża, na ile należy go zmodyfikować, a na ile należy zastanowić się nad nowymi celami.
  4. Wprowadź ciągłe usprawnianie – Żeby zapewnić organizacji możliwość pracy nad sobą, Kevin postulował o retrospektywy we wszystkich zespołach, niezależnie od ich sposobów pracy, po prostu dopytując, kiedy może wpaść do zespołu posłuchać o jegokevin-goldsmith-creating-a-culture-of-continuous-improvement-at-avvo doświadczeniach. Co więcej zadbał o stworzenie jednego, wspólnego repozytorium notatek z retro, aby zespoły mogły się od siebie uczyć, aby nie powielały swoich błędów i miały możliwość ciągłego weryfkowania, na co się umówiły.

Efekty? Na załączonym zdjęciu. Dzięki tym 4 punktom i 4 miesiącom ciężkiej pracy Kevina z całą organizacją Avvo zmieniło swój sposób działania, a co ważniejsze, nadal dba o usprawnianie każdego z elementów w cyklu pracy z produktem.

Marcin Brodziak Social skills for introverts

Na prezentację Marcina szłam zaciekawiona tematem, jako że sama nie cierpię prowadzić rozmów z nieznajomymi, nie potrafię zadawać pytań, by rozmowa szła płynnie, męczę się straszliwie i jeśli naprawdę nie muszę, nie odezwę się pierwsza. Miałam więc nadzieję, że ja osobiście również skorzystam z jego rad. I początkowo faktycznie tak to wyglądało – była mowa o introwertycznych deweloperach, o osobach, które dobrze się czują tylko w towarzystwie znajomych. Potem jednak Marcin przy użyciu znajomych spośród publiczności poszedł w kierunku prezentowania sposobów, jak zagadać zupełnie obce osoby, i zalał mnie radami w stylu “zazwyczaj ludzie są nieco wrodzy, gdy rozmawiają z nieznajomymi”, “podchodź do lidera w grupie, bo reszta będzie naśladować jego zachowania, więc to jego musisz przekonać do siebie” czy “w grupie mieszanej nie próbuj rozmawiać z kobietą, bo mężczyźni będą chcieli ją podświadomie bronić.” Konkluzja? Jeśli nie potrafisz rozpocząć konwersacji z obcą osobą na ulicy, jak dasz sobie radę podczas rozmowy z krzyczącym na ciebie klientem, czy CTO prosząc o podwyżkę? Skoro nie dajesz sobie rady z lekkimi sytuacjami, to jak poradzisz sobie w tak stresującej? I to mi już zabrzmiało jak coaching prowokatywny, tym bardziej że końcowe przesłanie brzmiało, by iść do centrum handlowego i zacząć ćwiczyć rozmowy z obcymi, bo bez ciągłych prób nie pokonamy swoich słabości i nie nabędziemy lepszych umiejętności towarzyskich. I gdzieś mi tu umknęli tytułowi introwertycy, którzy być może zepną się i pokonają swój strach, by zawalczyć o podwyżkę, bo to dużo dla nich znaczy, ale rozmowa z obcym bez ważnego  powodu zupełnie przekracza ich możliwości. A czasami nie będą w stanie przeprowadzić żadnej z tych rozmów, właśnie dlatego, że są introwertykami. I co wtedy?

Petter Abrahamsen So you think you are AGILE – really?

Petter przez wiele lat pracował przy projektach w wojsku, co niewątpliwie odbiło się na jego prezentacji. Chciał mianowicie przekazać słuchaczom swoje spojrzenie na to, czym jest agile i co to oznacza, że zespół jest agile, i czynił to w iście militarnym stylu, strzelając pomysłami i przykładami jak z karabinu. W telegraficznym zatem skrócie wymienię, o kim i o czym była mowa:

  • Dave Thomas “Agile is dead – Long live agility” – słowo agile straciło znaczenie, używajmy zamiast niego agility, które trudniej źle zinterpretować,
  • Brian Marick mówiący, że tango jest dobrą metaforą dla pojęcia agile,
  • Mistrz Yoda “By stać się zwinnym musisz opanować zwinność”,

Tę część Petter podsumował slajdem z własną definicją, czym jest agile i przeszedł do tego, jak wykorzystać i wkomponować agile w pracę z ludźmi w zespołach. I znów, pojawiały się rekomendowane przez niego nazwiska i idee:

  • Piramida Maslowa – czyli podstawy, o których trzeba pamiętać zawsze i wszędzie,
  • Daniel Kahneman i “Pułapki myślenia. O myśleniu szybkim i wolnym” – jeśli chcesz być przywódcą ludzi, musisz rozumieć te dwa systemy,
  • David Straker “Changing Minds in details” – czyli model wyjaśniający, jak ludzie działają,
  • Will Schultz i model FIRO, czyli Fundamental Interpersonal Relations Orientation, by zrozumieć, jak działają ludzie, gdy tworzą nowy zespół lub gdy pojawia się nowa osoba w zespole,
  • Joseph Luft i Harrington Ingham i okno Johari, czyli “jeśli nie jesteś otwarty i nie mówisz o swoich słabościach, nie jesteś produktywny”
  • Nils Arne Eggen “Godfoten” – jesteśmy dobrzy lub źli razem, jako zespół i wspólnie odpowiadamy za wyniki,
  • Jeff Bezos “Jeśli nie możesz nakarmić zespołu za pomocą dwóch pizz, to znaczy, że jest on za duży.”

petter-abrahamsen-so-you-think-you-are-agile-reallyPotem Petter pokazał slajd wskazujący wg niego, jakie 5 cech powinien mieć prawdziwy zespół (powód istnienia, jasne granice działania, władzę, by samodzielnie sobą zarządzać, wiedzę na temat pracy zespołowej i zadań oraz stabilność przez dłuższy czas) oraz drugi slajd, opisujący sposoby, w jakie zespół wyraża swój duch koleżeństwa (vide zdjęcie). A koniec prezentacji Petter okrasił kolejnymi nazwiskami:

  • Bruce Tuckman i teoria faz budowania zespołu,
  • Frode Mjelde, czyli Team Performance Map i możliwość przewidywania zachowań oraz działania zespołu,
  • John Boyd i pętla OODA (Observe-Orient-Decide-Act), czyli model adaptacyjnego cyklu podejmowania decyzji.

Macie dosyć? Ja miałam. Każdy slajd Pettera nadawał się na oddzielną prezentację i jak na mój gust, zgubiła go chęć podzielenia się ze słuchaczami zbyt wieloma rzeczami naraz. Ja w połowie czasu nie miałam już sił notować, więc tylko zapisywałam kolejne nazwiska, które tutaj wam przekazuję. Każde z nich stanowi ogromną dawkę inspiracji, więc zachęcam was do samodzielnego zgłębienia tematu – zyskacie dzięki temu ogromną dawkę wartościowej wiedzy.

Na koniec mojej części recenzji z konferencji Agile By Example chciałam jeszcze wspomnieć o lightning talkach, które miały miejsce pierwszego dnia. Nie było ich wiele, a szkoda, bo zaprezentowane niosły ze sobą dużo ciekawych idei i pomysłów do poważniejszego przemyślenia. Wspomnę tylko o świetnych:

  • Marcinie Floryanie, który pokazał, jak ludzie ze świata agile mogą skorzystać, zagłębiając się w zagadnienia architektoniczne (patrz foto obok), a w drugim talku zainspirował wielu do refactoringu swojego życia,
  • o naszym koledze redakcyjnym, Kubie Szczepaniku, który opowiedział krótko o tym, jak wiele nadal jest nieporozumień odnośnie roli SMa czy agile coacha w Polsce, co najlepiej widać w ogłoszeniach o pracę, w których SM to zazwyczaj jednocześnie PM. W drugiej natomiast części Kuba odniósł się do sytuacji na rynku, na którym pojawia się mnóstwo doświadczonych coachów. Takich, co to mają aż rok doświadczenia i pracowali aż z jednym zespołem, czyli de facto ani nie mieli okazji zmierzyć się z prawdziwą pracą coacha, ani nie widzieli w swym życiu zespołu, który pracował faktycznie zwinnie.
  • Pawle Brodzińskim, który opowiedział pokrótce, czym jest zbiorowa inteligencja, że na jej poziom ma wpływ społeczna spostrzegawczość, czyli zwykła prosta empatia, oraz równość komunikacji, a potem dowiódł szeregiem badań, że wyższą empatią cechują się kobiety, a zatem ich obecność w zespołach ma bezpośrednie przełożenie na lepszą zbiorową inteligencję, a co za tym idzie na wyniki biznesowe firmy.

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *

*

Ta strona używa Cookies. Korzystając ze strony wyrażasz zgodę na używanie ciasteczek zgodnie z aktualnymi ustawieniami przeglądarki.
Akceptuję, bo lubię Was czytać.
x