Jesteśmy już po Agile w Biznesie cz. 2

Agile w biznesie 2014Zgodnie z obietnicą pora na drugą porcję wrażeń z konferencji Agile w Biznesie. W tej części chcemy przybliżyć prezentację Tomka Włodarka na temat zarządzania opartego na dowodach oraz przekazać ważne lekcje z wdrażania agile w Orange Polska.

Evidence-Based Management for Software Development Organizations

Swoją prezentację Tomek rozpoczął od krótkiego przedstawienia teorii Daniela Kahnemana (co bardzo nas ucieszyło, ale o tym trochę niżej) tłumaczącej nieracjonalność w podejmowaniu decyzji istnieniem w każdym z nas dwóch umysłów. Pierwszy z nich podejmuje decyzje szybko i w oparciu o intuicję, a drugi wolno, dokładnie analizując dostępne dane. Cały szkopuł w tym, że ludzie zazwyczaj słuchają tego pierwszego systemu, który niestety jest zwodniczy i często się myli, a nie potrafią wykształcić w sobie dyscypliny, by częściej opierać się na systemie drugim. Tyle tytułem wstępu, bo kilkudziesięcioletnie badania Kahnemana interesują również członków naszej redakcji, więc niniejszym uchylimy rąbka tajemnicy i zdradzimy, że niedługo na naszych łamach znajdzie się osobny artykuł poświęcony właśnie teorii dwóch systemów.

Tomek Włodarek @ Agile w biznesieEvidence-Based Management ma służyć pobudzaniu właśnie systemu drugiego, czyli wspierać podejmowanie świadomych, opartych na faktach, korzystnych dla firmy decyzji. Czymże zatem jest EBM? Jego początki wywodzą się z empiryzmu oraz z Evidence-Based Medicine, czyli podejścia uczącego lekarzy wykorzystywania dotychczasowych efektów badań i opierania swoich decyzji na doświadczeniu, porównywaniu z podobnymi przypadkami i wyciąganiu z obserwacji logicznych wniosków. Trend ten pojawił się w latach sześćdziesiątych XX wieku jako odpowiedź na coraz liczniejsze problemy i błędy dotychczasowego, tradycyjnego podejścia do podejmowania medycznych decyzji, które opierało się na subiektywnym „klinicznym osądzie”, czy równie zwodniczej, osobistej opinii danego lekarza opartej na wybranych badaniach.

Jak zauważył Tomek, podobnie jak w medycynie, w organizacjach dostrzegamy mnóstwo zależności, wzorów i związków, ale ich interpretacja nadal zbyt często opiera się na systemie pierwszym i zależy od preferencji, samopoczucia czy przyzwyczajeń interpretującego. I tutaj właśnie powinna zapalić się wszystkim osobom/firmom pochopnie wdrażającym Scruma, Kanbana, Holacracy, czy inną metodę pracy czerwona lampka. W jaki sposób jesteśmy w stanie ocenić, czy nasza organizacja po takim wdrożeniu jest szybsza, lepsza, tańsza, wydajniejsza? Jak się przekonamy, czy dana metoda jest faktycznie dla nas dobra? W tym miejscu Tomek jeszcze raz przypomniał kluczowe zdanie z Manifestu Agile na temat klienta oraz dostarczania szybko wartościowego produktu (niestety, tylko kilka osób na sali potrafiło poprawnie zidentyfikować źródło cytatu) i zachęcił do zaprzyjaźnienia się z EBM. Skoro już pracujemy jakąś metodą, to znajdźmy miary o kluczowym dla nas znaczeniu, zacznijmy je mierzyć, wybierzmy na ich podstawie obszar do poprawy, przeprowadzajmy eksperymenty , by poprawić wartość i na bieżąco oceniajmy rezultaty. Brzmi prosto, ale ile osób może z czystym sumieniem powiedzieć, że właśnie w ten sposób pracuje w swojej firmie… Tomek Włodarek @ Agile w biznesieSprowadzając to do firm wytwarzających software, Tomek pokazał krąg złożony trzech haseł: Current Value, Time to Market oraz Ability to Innovate. Te trzy obszary, odpowiednio pomierzone, składają się na faktyczną wartość przedsiębiorstwa i w nich należałoby szukać usprawnień. Dla przykładu w Current Value można mierzyć satysfakcję klienta oraz pracowników, w Time to Market częstość wdrożeń bądź Cycle time, a w Ability to Innovate gęstość wad czy indeks użycia. Muszę przyznać, że argumenty Tomka i spójność prezentacji przemówiła do mnie i tak jak ideę holokracji traktuję ostrożnie, bo źle bądź w złym miejscu i czasie użyta może przynieść więcej szkody niż pożytku, tak postulowałabym, żeby wszystkie firmy wdrożyły u siebie EBM i pozwoliły dojść do głosu systemowi drugiemu. Tym bardziej, że prywatnie biorę udział w The Good Jugement Project, którego podstawą jest właśnie podejmowanie decyzji na podstawie dostępnych badań, statystyk i istniejącej już wiedzy, i widzę, jak wiele zależy od rzetelnego prześledzenia informacji, oceny ich źródeł i odfiltrowaniu subiektywnych opinii od faktów.

P.S. Jeśli zaciekawiło was podsumowanie prezentacji Tomka, możecie ją ściągnąć bezpośrednio z jego strony.

Zwinność w Orange. Błędy, z których jesteśmy dumni i błędy, które nadal popełniamy.

Po zeszłorocznej konferencji Agile w Biznesie entuzjaści zwinnych metodyk postanowili zaszczepić ich ducha w ogromnej firmie, jaką jest Orange Polska. Dziś Artur Białous oraz Adam Kwiecień podzielili się z uczestnikami kolejnej edycji konferencji swoimi wrażeniami z transformacji. W prezentacji było tak wiele przykładów z życia wziętych, interesujących wątków, ciekawych przypadków i nieoczekiwanych zwrotów akcji, że postanowiłam wypisać w punktach to, co najbardziej mnie uderzyło i skłoniło do refleksji.

– Transformację postanowiono zacząć od rozmowy z prezesem, który niestety kilkukrotnie odmawiał wsparcia i zgody na wdrożenie Scruma. Niestety, nie dowiedziałam się, czym było to spowodowane, a szkoda, bo przyczyny braku przychylności samej „góry” i próby rozmów mogły być szczególnie interesujące dla słuchaczy wywodzących się również z dużych firm i pozwolić im nie popełnić tych samych błędów.

struktura_orange– W trakcie prac nad wdrożeniem Scruma w IT, który stanowi jedynie mały wycinek firmy (na slajdzie to ten kawałek czwartego słupka z lewej w czerwonej obwódce) powołano twór o nazwie Nawigatorzy Zmian, którego członkowie mieli wspierać i szerzyć agile, ale niestety nie pociągnęli tematu w firmie i nie przyczynili się do wzrostu świadomości. Z tego co zrozumiałam, ten pomysł został obecnie zarzucony i tej roli nie ma już w firmie, natomiast udało się oficjalnie „pożenić” PMów z SMami, którzy funkcjonują na nowych stanowiskach jako Koordynatorzy metodyk zwinnych.

– Świetnym pomysłem było wypróbowanie Scruma na mniejszej próbce i przekonanie działu BI do poprowadzenia paru projektów tą metodą. Dzięki temu przekonano się, że Scrum nie taki straszny, jak go malują, uzyskano wsparcie od osób decyzyjnych w tym dziale i obecnie można mówić, że dział BI jest agile.

– Wiele sympatii wzbudził we mnie ich entuzjazm i zacięcie do szukania w firmie tzw. jasnych punktów, czyli osób i zdarzeń, które chcą i mogą wesprzeć zwinność. Jak Artur i Adam sami przyznali, w ten sposób uderzają w różnych punktach i powoli, stopniowo budzą świadomość i przekonanie do agile’a w Orange.

– Po mniej więcej pół roku prób z adaptacją Scruma udało im się wpisać zwinność do strategii IT, co znacząco popchnęło temat do przodu, przeszkolili do tej pory około 300 osób, oraz rozpoczęli prace nad całościowym Programem Transformacyjnym, którego częścią są lesson learned z poprzedniego okresu.

– Co nadal przed nimi? Jak sami przyznali, nie mają TDD, testów automatycznych, Continous development, borykają się z dużą rotacją osób, które zdążyli już przeszkolić ze Scruma, a do tego dochodzą problemy z kontraktorami i dostawcami, którzy nie zawsze chcą pracować zwinnie, wyzwanie związane ze skalowaniem Scruma oraz wciąż wątpliwe wsparcie „góry”.

– W abstrakcie na konferencję Artur i Adam napisali, że w czasie prezentacji wykorzystają kilka metod zwinnych. Udało mi się dostrzec dwie. Po pierwsze wcześniejsze rozstawienie tablic, na których uczestnicy konferencji mogli zostawiać na karteczkach pytania do prelegentów, co okazało się strzałem w dziesiątkę, bo niemalże połowa czasu prezentacji upłynęła na udzielaniu odpowiedzi na niekiedy bardzo trudne zagadnienia. Po drugie próba użycia timeboxów i wyznaczanie czasów na poszczególne bloki prezentacji. I tutaj miałam problem, bo o ile za pierwszym, czy drugim razem wywoływało to uśmiech na twarzy i ożywiało słuchaczy, o tyle później zaczęło mnie męczyć i budzić obawy o zrozumienie choćby idei estymat, gdy usłyszałam z ust prowadzących komentarz „Pół minuty do końca, czyli nadal źle szacujemy”, czy pytanie do publiczności „Czy grupa PO akceptuje taką wycenę zespołu?”.

Jeślibym miała zatem podsumować całą konferencję, muszę napisać, że przede wszystkim cieszę się, że ma ona miejsce, bo jest chyba jedyną, na której można usłyszeć tyle przykładów z życia wielkich firm. Widać, że nadal brakuje wymiany doświadczeń pomiędzy organizacjami, czego wyraźny przykład mieliśmy również na naszych warsztatach, gdy opowiadaliśmy o wdrożeniu kanbana w dziale infrastruktury w Grupie Allegro. Okazja do porozmawiania, zadania pytań i przedyskutowania trudnych zagadnień jest według mnie podstawową wartością i na tę potrzebę Agile w Biznesie odpowiada doskonale. Z drugiej strony, warto posiadać już trochę wiedzy o scrumie czy agile’u, żeby odsiać ziarna od plew i nie podchodzić bezkrytycznie do prezentowanych rozwiązań i opowieści. Mam nadzieję, że organizatorom uda się utrzymać wysoki poziom w przyszłym roku, namówią do wystąpienia następne duże firmy i zorganizują gościa z zagranicy równie ciekawego co Ruben.

Zobacz także

Podsumowanie Agile w Biznesie – część I

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *

*

Ta strona używa Cookies. Korzystając ze strony wyrażasz zgodę na używanie ciasteczek zgodnie z aktualnymi ustawieniami przeglądarki.
Akceptuję, bo lubię Was czytać.
x